Описание потока создания ценности

 

На пути от склада сырья до поставки товара или услуги материальный поток (сырье, детали, узлы) проходит через множество рабочих и станков. Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/услуги до приемки заказчиком. Необходимо при составлении карты потока создания ценности помимо материальных потоков наносить движение информационных потоков. Для графического отображения потока создания ценности используется система условных обозначений, с помощью которых можно показать весь процесс производства с детализацией до отдельных операций. Чтобы показать процесс максимально наглядно и получить четкое представление о том, как сочетаются этапы создания ценности и потери, желательно все элементы карты расположить на одном листе.

 

Рис.16.6. Пиктограммы описания потока создания ценности

 

Рассмотрим пример из производства.

Предположим, некая фабрика выпускает ножни­цы. Технологический процесс предусматривает по­следовательное движение партий деталей по ряду участков. Для описания потока создания ценности отобразим каждый участок отдельным блоком. Да­лее отметим время непосредственной обработки ка­ждой партии, систему ее планирования и доставки.

Рис.16.7. Схема выпуска ножниц

 

На схеме (рис. 16.7.) сразу можно обнаружить: первое, что общее время производства намного превышает время обработки деталей, и второе — за счет разделения операций между участками сталкиваются значительные объемы запасов. В данном случае для оптимизации работы производства можно переместить часть станков, выполняющих последовательные операции, таким образом, чтобы обработанная на одном станке деталь сразу передавалась на другой станок.

В бережливом производстве такое расположение оборудовании называется «ячейкой». Для ряда производств организация станков в ячейки позволяет значительно сократить время изготовления продукции, сократить запасы, понизить процент брака и обеспечить гибкость производства. Если необходимо производить большие партии, можно образовать несколько ячеек, что также позволит производить несколько типов продукции одновременно, в соответствии с заказами клиентов.

Рис.16.8. Схема системы планирования и доставки партий деталей

 

Рис.16.9. Карта текущего состояния

 

В результате мы получим в развернутом виде весь поток создания ценности.

Как видно из приведенного примера, нагляд­ное описание потока создания ценности позво­ляет понять, какие действия над продуктом до­бавляют ценность, а какие — нет. Полученные знания в дальнейшем используются для опти­мизации работы отдельных участков и предпри­ятия в целом.

Следующим шагом является постановка це­лей. Разрабатывается концепция будущего со­стояния и устанавливаются цели, которые мы хотим достигнуть, и строится карта будущего состояния.

Затем идет последний шаг — разработка плана мероприятий, в котором указана последовательность изменений потока ценности.

 

Пример

В декабре 2005 г. на ОАО «Тверской экскаватор» было начато внедрение одного из ключевых принципов «бережливого производства», относящегося к управле­нию потоком создания ценности. Была проведена ре­организация производства на основе модульного принципа. Заготовительное производство было раз­делено на 8 основных модулей: гидроцилиндры, гид­равлика, опорно-поворотные устройства, металлокон­струкции, кабины, силовые механизмы — на базе которых создаются самостоятельные замкнутые производства.

Толчком к переменам стали простои в сборочном цехе и на других производственных участках, кадро­вые проблемы. На «ТВЭКСе» провели анализ ситуа­ции, выявили лимитирующие позиции, из-за которых фиксировалось больше всего простоев на конечных операциях сборки. Возглавил список участок гидро­цилиндров. Анализ 40 рабочих дней на участке ходо­вых рам в сборочном цехе выявил 85 ч простоев из-за отсутствия гидроцилиндров. Замерили длину всех перемещений компонентов гидроцилиндров по це­хам — она составила 18440 м! После проведенной оптимизации потока создания ценности и создания модульного производства она равна уже 5970 м. На практике это колоссальная работа по сокращению затрат, ресурсов. При этом за три месяца были переме­щены 42 единицы оборудования, внедрены 82 улуч­шения, пятая часть из них была предложена самими рабочими

Работа модульных центров стала прологом другой серьезной инновации: организации работы единственного в России конвейера по сборке экскаваторов.

Бережливое производство в лечебно-профилактичоской помощи работникам ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод»

I. Исходная ситуация. До 2005 г. в поликлинике КУМЗ основные проблемы были связаны с предвари­тельными и периодическими медицинскими осмотра­ми работающих во вредных и (или) опасных условиях. Эти осмотры являются обязательными для работода­теля и регламентируются Федеральным законом от 30 марта 1999 г. № 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиоло­гическом благополучии населения» (в ред. от 12 июня
2008 г. № 88-ФЗ) и Приказом Минздравсоцразвития РФ от 16 августа 2004 г. № 83 «Об утверждении перечней вредных и (или) опасных производственных факторов и работ, при выполнении которых проводятся предва­рительные и периодические медицинские осмотры (обследования), и порядка проведения этих осмотров (обследований)».

Эти проблемы состояли в том, что через профосмотры должны были пройти около 4000 работников завода. Цикл прохождения профосмотра составлял от 2 до 7 суток. Эта длительность определялась тем, что повторно в поликлинику приходили практически все 4000 человек, а в 3-й и 4-й раз — порядка 2000 чело­век.

II.      Построение карты потока создания ценно­стей. Начальник лечебно-оздоровительного комплек­са составил в виде графической схемы путь прохож­дения работником завода всей цепочки кабинетов
во время профосмотра и замерил время, затраченное в каждом кабинете, время ожидания в очереди в каби­нет. Полученное время было занесено в графическую схему. В результате была получена карта потока соз­дания ценности при прохождении работником завода профосмотра; сделан анализ полученной «Карты по­тока создания ценности» и определено «узкое место».
Узким местом оказалась диагностика — лабораторная и инструментальная.

III.    Выработка решения по расшивке «узкого места». Было предложено: во-первых, использовать в лабораториях автоматический анализаторы (позволяют делать до 200 анализов час); во-вторых, в кабинете функциональной диагностики поставить второй аппарат ЭКГ; в-третьих, прописать графики работы кабинетов поликлиники во время профосмотра. Убедившись в правильности расчетов, руководство завода приобрело дл поликлиники запрашиваемое оборудование.

IV.    Построение новой Карты потока создания ценностей. После прописания графиков работы кабинетов поликлиники во время профосмотра расчетное время прохождения профосмотра, с учетом установленного нового диагностического оборудования, составило максимально 3,5 ч.

V.      Исполнение новых графиков работы каби­нетов поликлиники во время профосмотра. Согласно приказу управляющего директора от 14 февраля 2007 г. №310 установлена процедура прохождения профосмотра работниками завода. В приказе регламентировано на каждый календарный день количество работников на профосмотр, распределенных по цехам, а также время работы кабинетов поликлиники от регистратуры до заключительного осмотра терапевтом. В частности, в приказе дан порядок движения работников во время профосмотра внутри поликлиники.

VI. Что получили в итоге. Самый главный итог: цикл профосмотра сократился в 14 раз!

В результате сокращения времени профосмотров и организации потоков высвободилось время в работе поликлиники. Поликлиника заключила договоры с 21 предприятием на проведение ежегодных профосмотров и углубленных медицинских осмотров.