Тема 19. Решение проблем. Производственный анализ

Что такое проблема в бережливом производстве?

В бережливом производстве продукция изго­тавливается в точном соответствии с запросами потребителей. Таким образом, стандарты изго­товления продукции формируются на основе требований заказчика. Поэтому всякое отклоне­ние от стандарта считается проблемой.

Проблема - отклонение от стандарта изготовления продукции, сформирован­ного на основании требо­ваний заказчика.

Проблемы в производственном процессе при­водят к существенным денежным потерям и не толь­ко. Они блокируют ресурсы, являются причиной больших складских запасов, приводят к сниже­нию качества продукции.

Что касается отношения людей к производст­венным проблемам, то оно может выражаться в разных формах. Для одних производственные проблемы — нормальное явление, для других — неизбежность, отсутствие решения. Третьи их игнорируют или не находят времени для то­го, чтобы заняться решением возникающих проблем.

Очень часто при возникновении проблемы ведется борьба с симптомами, а не с причинами возникновения проблем, их решение не дово­дится до конца.

Часто решение проблем перекладывается на «чужие плечи»: «Пусть этим занимаются дру­гие люди». Такое отношение приводит к тому, что проблемы не решаются, а это, в свою очередь, говорит о том, что существует большая проблема — проблема управления!

Необходимо помнить об отличительном свойстве бережливого производства — его про­зрачности. А это значит, что для решения про­блем необходимо создание атмосферы, в кото­рой проблемы не скрываются, а последователь­но разрешаются.

Что для этого необходимо?

 - Визуализация проблем (например, по сиг­налу андон, показаниям приборов и дат­чиков).

 - Четкая постановка цели.

 - Командная работа.

 - Ответственность.

 - Интерес и поддержка со стороны руковод­ства.

 - Понимание методики решения проблем.

Сокращать объем запасов, выявлять и ре­шать скрытые проблемы можно лишь с помо­щью рабочих. Если они недостаточно ответст­венны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся про­стои и накопление запасов. Изо дня в день инже­неры, квалифицированные рабочие, специали­сты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занима­ются решением проблем, и это позволяет каж­дому научиться решать их.

 

Подход к решению проблем

 

Надо сказать, что существуют производственные процессы, которые требуют практически мгновенного решения возникающих проблем. Поэтому для таких процессов необходимо найти сначала временное решение и запустить процесс. Это позволит спокойно решать проблемы. Однако бережливый подход к решению проблем является поэтапным и предполагает нахождение коренной причины проблемы. Проблемы, кото­рые не решены в корне, повторяются. Методика решения проблем представляет собой шесть ша­гов:

Шаг 1. Описать проблему. Прежде чем ре­шать проблему, необходимо тщательно ее про­анализировать и сформулировать. Недаром изо­бретатель Чарльз Кеттеринг говорил: «Правильно сформулировать проблему — значит наполови­ну ее решить».

Очень часто первоначальное восприятие про­блемы отличается от реально возникшей про­блемы. К примеру, оператор, который ежеднев­но борется с одним и тем же затруднением, счи­тает, что именно это подлинная проблема.

Оценка важности проблемы зависит от долж­ностных обязанностей сотрудника. Так, работ­ники бухгалтерии считают самыми важными проблемы, связанные с затратами, снабженцы — с поставщиками.

Плохо сформулированная проблема и по­спешная попытка ее решения не дадут желаемых результатов.

Джеффри Лайкер в своей книге «Практика ДАО Тойота» приводит пример диалога менеджера с работниками, хорошо иллюстрирующий, как обычно люди привыкли решать проблемы:

«Менеджер»: В последнее время у нас просто беда с дефектами.

Работник 1: Очень много деталей повреждается при транспортировке.

Работник 2: Почему бы нам не обзавестись новыми тележками?»

Проблема решена? Так ли это? И в чем за­ключалась проблема? Почему сделан вывод, что дефекты порождает транспортировка? И вообще, о каких дефектах идет речь? Ведь дефекты — понятие растяжимое.

Если мы хотим добиться ощутимых резуль­татов, необходимо начать с внимательного опре­деления и анализа проблемы.

Для реализации первого шага на пути реше­ния проблемы можно применить анализ 5W+1Н (Who, What, Where, When, Why + How, или «Кто, Что, Где, Когда, Сколько, Как часто»).

Данный метод позволяет выполнить системати­зированное описание проблемы и подготавли­вает переход к следующему шагу по решению проблемы.

Шаг 2. Найти коренную причину.Проблемы и их причины связаны между собой. В результа­те появлении проблемы возникают симптомы.

 

 

Кто?	Кто затронут проблемой? 10 операторов окрасочной линии + весь сборочный конвейер Кто первым обнаружил проблему? Операторы
Что?	Предмет проблемы? Поломка конвейера, вызвавшая простой 0,5 часа Что случилось? Слетел ремень с привода конвейера
Где?	Где проблема была обнаружена? На всех рабочих местах Где проблема возникла? Привод конвейера
Когда?	Когда проблема была обнаружена? Сразу после возникновения
Сколько?	Сколько приводов потенциально могут иметь тот же дефект? Существует ещё 2 конвейера с такими же приводами Сколько данная проблема стоит? Час простоя конвейера стоит 80 000 руб., т.е. потеряли 40 000 руб.
Как часто?	Случалась ли проблема ранее? Случалась Частота возникновения проблемы (постоянно, редко, крайне редко)? 3 раза за последние 6 месяцев

Рис.19.1. Пример анализа 5 W+1 H реальной проблемы

 

Пример

Например, неисправен станок. В результате из­готавливается бракованная продукция. Мы рассуж­даем: «Станок неисправен, значит, изготавлива­ется бракованная продукция. Брак ведет к сниже­нию производительности и повышению затрат. Данную ситуацию можно представить в виде моде­ли (см. рис. 19.2.), включающей проблемы, симпто­мы и причины. Проблема — это низкая производительность, причина — плохое качество, а сим­птом — высокие затраты.

Рис.19.2. Симптомы проблемы и коренные причины

 

Коренную причину проблемы надо искать в одной из четырех составляющих производст­венного процесса:

 - материал;

 - оборудование;

 - метод;

 - персонал.

Чтобы найти причины проблемы, нужно проанализировать всю имеющуюся информацию и оценить все возможные варианты. Полезным инструментом для определения основной при­чины проблем на рабочем месте является метод «Пять «Почему?». «Пять «Почему?» - ана­лиз проблемы при помощи системы «вопрос-ответ», приводящий к обнаруже­нию коренной причины проблемы.

Это означает, что при обнаружении пробле­мы необходимо задать вопрос «Почему?». Ско­рее всего, этого будет достаточно для нахожде­ния основной причины.

 

Пример

Например, обнаружена лужа масла на полу в це­хе. В соответствии с требованиями правил техни­ки безопасности необходимо вытереть масло с по­ла. Для обнаружения коренной причины применим метод «Пять «Почему?».

Тайити Оно, бывший вице-президент Toyota Motor, однажды привел следующий пример выявления действительной причины остановки станка.

Вопрос 1: Почему остановился станок?

Ответ 1: Потому что из-за перегрузки перегорел предохранитель.

Вопрос 2: Почему возникла перегрузка?

Ответ 2: Потому что смазка подшипникабыла недостаточной,

Вопрос 3: Почему смазка была недостаточной?

Ответ 3: Из-за неисправности смазочного насоса.

Вопрос 4: Почему неисправен насос?

Ответ 4: Потому что износилась его ось.

Вопрос 5: Почему она износилась?

Ответ 5: Потому что в смазке встречаются загрязняющие примеси.

Повторив почему пять раз, удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить смазочный насос фильтром. Если бы рабочие не задали все перечисленные вопросы, они, скорее всего, ограничились бы промежуточной контрмерой, заменив предохранитель.

Когда подлинная проблема определена, из­вестны ее симптомы и причины, можно гово­рить о способе решения.

Шаг 3. Выбрать способ решения проблемы. Любая проблема имеет более одного способа решения. Процесс принятия решения состоит из следующих элементов:

 - оценка всех возможных решений;

 - исключение нецелесообразных решений и объединение сходных решений;

 - оценка простоты, величины затрат, быст­роты реализации возможных решений;

 - проверка на результативность;

 - выбор оптимального решения.

 

 

№	Вопрос	Ответ	Необходимые действия
1	Почему возникла лужа масла на полу в цехе?	Потому что имеет место утечка масла из станка	Устранить утечку
2	Почему имеет место утечка масла из станка?	Потому что износился сальник	Заменить сальник
3	Почему износился сальник?	Потому что были закуплены сальники из некачественного сырья	Изменить технические условия для сальников
4	Почему закупили сальники из некачественного сырья?	Потому что произошла ошибка при размещении заказа	Исправить заказ
5	Почему произошла ошибка при размещении заказа?	Потому что сотрудник, размещавший заказ, не учел условия работы уплотнителя	Обучить сотрудника

Рис.19.3. Метод «Пять Почему»

 

Рис.19.4. Процесс решения проблемы

Рис.19.5. Формулировка проблемы

 

В компании «Тойота» при разработке автомо­биля Prius, несмотря на жесткие сроки, главный инженер попросил группу двигателистов про­анализировать 80 технически реализуемых ре­шений двигателей, из которых сначала были отобраны 10, а из них — 4. Каждый из четырех вариантов был проверен при помощи компью­терного моделирования, а лишь затем был сде­лан окончательный выбор.

Предложенное решение называют контрме­рой. Контрмеры бывают временными и посто­янными. Временное решение может стать посто­янным, если лучшего решения не удастся найти. Назначение постоянных контрмер — навсегда (надолго) устранять коренные причины проблем.

В рассмотренной нами проблеме по ремню на конвейере временной контрмерой является за­мена ремня. Постоянными контрмерами будут:

 - назначение ответственного за решение проблемы;

 - создание стандарта по осмотру и замене ремня;

 - обучение механика, обслуживающего кон­вейер, работе по стандарту;

 - определение стандартных технических ус­ловий для материала ремня.

Шаг 4. Внедрить контрмеру. К этому шагу относятся разработка плана действий и внедре­ние решений. По своей сути данный шаг преду­сматривает ответы на вопросы:

 - «Кто?» (кто отвечает за выполнение и вне­дрение решений);

 - «Что?» (какие мероприятия необходимо выполнить);

 - «Где?» (на каких участках производствен­ного процесса);

 - «Когда?» (в какие сроки);

 - «Как?» (каким способом).

Надо сказать, что в бережливом производстве в ходе внедрения контрмер никогда не прекра­щается процесс усовершенствования.

Рис.19.6. График внедрения мероприятий

 

Шаг 5. Контролировать результат.Чтобы убедиться, что внедренные контрмеры дали ре­зультаты, необходимо текущие показатели производственного процесса сравнить с предыдущими.

Например, это можно делать с помощью построения соответствующих графиков (рис. 15.2.).

Рис.19.7. График отслеживания результатов

 

Эффективным способом реализации данного шага является лист производственного анализа, о котором мы поговорим чуть ниже.

Шаг 6. Создать или изменить стандарт. Для окончательного исключения проблемы не­обходимо создать новый стандарт обслуживания или работы на оборудовании. Можно внести по­правки и соответствующие изменения в уже су­ществующие стандарты (рис. 19.8.).

Как анализировать производственный процесс, как регистрировать производительность, простои, а значит, выявлять проблемы? Очевидно, для этого необходимы специальные инструменты, фиксирующие возникающие проблемы в производственном процессе. Одним из таких инструментов является доска производственно го анализа.

 

Рис.19.8. Пример стандарта по замене ремня привода конвейера