Соответсвие брендинга и организационной деятельности

Брендинг, если провести его надлежащим образом, может помочь крупным и ком­плексным организациям сохранить свою сплоченность в наше время быстрых перемен. Современная экономическая ситуация, характеризующаяся сильным

прессингом и быстрыми темпами развития, заставляет организации сокращать размеры своих внутренних структур. Модификации подвергается вся иерархи­ческая структура: зачастую к осуществлению проектов привлекают людей, обла­дающих самым различным статусом и работающих в различных подразделениях. Кроме того, учитывая практически полную загрузку, рабочие ожидают, что к ним станут относиться с должным уважением и разрешат самостоятельно принимать решения, относящиеся к сфере их компетенции. Сегодня стандартная практика совершенствования организационной структуры поощряет гибкость, самоорга­низующиеся бригады и прочие стратегии, которые позволяют максимально рас­крыть интеллектуальные способности группы и придать больше гибкости спосо­бам, посредством которых компания решает стоящие перед ней проблемы.

Это — очень интересный мир. Однако во многих организациях эта поточность превращается в хаос, особенно если люди не представляют себе, кто, чем занима­ется. Очень часто составляются планы маркетинга тех товаров, которые еще на­ходятся на стадии проектирования. Над исследованиями и разработкой продук­та, его дизайном, производством, продажей и маркетингом работают различные рабочие группы, которые нередко очень слабо взаимодействуют друг с другом.

Четкая архетипическая характерная индивидуальность не только товара, но и компании действует как «странный аттрактор», который способствует тому, что определенный порядок возникает даже в условиях хаоса. Маргарет Уитли в сво­ей книге «Leadership and the New Science») («Лидерство и новая наука») приво­дит этому следующее объяснение: «Как утверждает теория хаоса... если мы будем рассматривать такую систему с точки зрения долгосрочной перспективы, она все­гда продемонстрирует свою внутреннюю упорядоченность. Даже самые хаотичес­кие системы никогда не выходят за определенные границы; они остаются в преде­лах формы, которую мы можем рассматривать как "странный аттрактор"».¹

Сегодня все больше авторов публикаций, посвященных проблемам организа­ций, согласны с тем, что эквивалентом «странного аттрактора» в компании явля­ются ее ценности — не столько провозглашаемые, сколько реальные. В этой связи мы должны подчеркнуть необходимость понимания того факта, что фундамен­том этих ценностей является архетип, определяющий их. Следовательно, именно архетипическая структура организации сохраняет ее от выхода из-под контроля.

Вы, несомненно, убеждались в этом на собственном опыте. В бизнесе, основан­ном на ценностях, у людей есть компас, которым они могут руководствоваться в своих поступках, даже если рядом нет начальника. Кроме того, между ними суще­ствует тесная взаимосвязь. Они не просто незнакомцы, работающие вместе; они — люди, перед которыми стоят одни и те же цели. Более того, люди, разделяющие такие убеждения, обладают еще одним преимуществом по сравнению с теми, у кого их нет: они доверяют друг другу и решают проблемы по мере их возникновения. Конечно, такая счастливая ситуация наблюдается только в тех случаях, когда люди знают, в чем состоят эти ценности и как следует жить в соответствии с ними.

Абсолютно очевидно и то, что в современной быстро изменяющейся ситуации необходимо наладить хорошую систему коммуникации и сотрудничества. Но еще

¹ Margaret Wheatly, Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1992), p. 2.

важнее то, чтобы все люди проживали одну и ту же архетипическую историю. Тогда они не будут разбредаться в разные стороны и совершать поступки, не со­впадающие с общей структурой смысла данного конкретного бренда. В различ­ных подразделениях и группах могут активизироваться архетипы, имеющие от­ношение к их непосредственным функциям. Например, люди в сфере финансов зачастую бессознательно руководствуются ценностями Правителя, тогда как те, кто трудится в подразделениях, занимающихся вопросами производственного обучения или совершенствованием организационной структуры, более склонны быть Магами или Любовниками. Члены различных групп могут допускать ошиб­ки в коммуникации до тех пор, пока не освоят языка обоих архетипов, пока не смогут говорить на языке, понятном по обе стороны границы, и смотреть на все с точки зрения объединенного архетипа всей организации.

Очевидно, что в свободном обществе людей невозможно заставить иметь оди­наковые ценности и вступать в резонанс с одним и тем же архетипом. Однако если бренд обладает четкой характерной индивидуальностью, их вообще не при­дется заставлять. Компания станет привлекать работников, инвесторов, постав­щиков и клиентов, подобно тому как магнит притягивает металлические опилки.

М. Уитли утверждает, что быстрая поступь изменений в современном мире означает, что наше желание контролировать организационные процессы и созда­вать непрерывные структуры, неизбежно обречено на провал. Если мы взглянем на ситуацию с более общей точки зрения, мы сможем увидеть скрытый порядок. Вместо того чтобы пытаться наводить порядок волевыми усилиями, мы должны осознать, что можно получить «порядок задаром». Таким образом, весь фокус со­стоит в том, чтобы работать в гармонии с естественным порядком, который мы можем разглядеть в признаках архетипа.

Все изменяется очень быстро, но архетипы вечны. Может эволюционировать то, насколько сильно архетип проявляется в нас, но сам он не меняются. Если мы смотрим на вещи с точки зрения одного и того же архетипа, мы обладаем надеж­ным якорем, даже если материальные структуры вокруг нас постоянно меняют форму на протяжении нашей жизни.