Какую историю вы проживаете.

Во всех предыдущих главах были описаны организации, несущие на себе отпе­чаток повествовательной структуры архетипа. Работая с различными организа­циями, мы всегда были поражены, насколько глубоко они отличаются друг от друга. Казалось, что всеми ими руководит идея денег, но на самом деле это ока­зывалось далеко не так. Конечно, есть люди, которые стремятся к обеспеченной жизни, равно как и есть люди, стремящиеся совершить убийство. Однако боль­шинство из нас стремится к более глубоким вещам. В таблице на с. 315 приве­дены врожденные ценности, которые мотивируют людей в условиях организа­ционных культур с определенным архетипом. Если вы посмотрите на типы, представленные на рисунке, вы, возможно, будете в состоянии идентифициро­вать тот тип организации, который лучше всего сочетается с тем, что наиболее эффективно мотивирует лично вас.

Иногда люди в организациях даже не осознают всей силы ценностей, лежащих в глубине истории, которую они проживают, до тех пор, пока их не нарушают. Давайте в качестве примера представим себе, что какую-то газовую компанию на Среднем Западе приватизировали. Новое руководство понимает, что компания была монополистом на протяжении столь долгих лет, что это неизбежно подры­вало качество обслуживания клиентов. Это не означает, что работники не забо­тятся о клиентах; они думают об их интересах. Фактически, они представляют себя хорошими людьми, согревающими дома своих соседей. Они являются За­ботливыми. Но поскольку они знают, что у клиентов нет возможности выбирать поставщика услуг, то могут расслабиться настолько, что отложат приезд по вызо­ву на следующий день. Этого, конечно, не может произойти в условиях конкурен­ции.

Новые менеджеры выносят справедливое решение: всю работу необходимо на­править в новое русло и повысить ее показатель «затраты-эффективность». Одна­ко они не искушены в вопросах управления значением. Они не понимают того, что базовой ценностью для работников является оказание заботы. Они могут даже пре­кратить подачу газа в дома тех людей, которые не оплатили счета, — включая оди­ноких пожилых леди. Зимы в этой области суровые. Люди, лишенные тепла, могут умереть. Заботливый в сотрудниках компании восстает. Моральный дух падает. Результат — потеря эффективности.

В ассоциации высшего образования, работающей в соответствии с коллеги­альными ценностями Мудреца, предполагается наличие компетенции и профес­сионализма и в обращении с людьми демонстрируется вера менеджеров в то, что рабочие знают, что они делают. Иерархия сведена к минимуму, а взаимодействие на разных уровнях менеджмента происходит легко и беспрепятственно. Людям нравится их работа, и они с удовольствиям работают сверхурочно. Но вот в орга­низацию приходит новый главный исполнительный директор и создает более иерархическую структуру, отдаляет некоторых лучших сотрудников и демонст­рирует безразличие к тем базовым идеям, которые побуждают людей работать так упорно. В течение всего лишь одного года многие из лучших сотрудников увольняются из организации, а другие начинают уходить с работы ровно в 17:00. Неожиданно вместо культуры преданности своему делу в организации возникает культура типа «Я просто работаю здесь».

В общем, архетипическая структура культуры невидима и не озвучивается. Иногда новые сотрудники совершают ошибку (даже на самых верхних уровнях организации), поскольку они не воспринимают адекватно существующую куль­туру. В организации с архетипом Шута вас могут подвергнуть остракизму за от­сутствие чувства юмора. В некоторых организациях с архетипом Любовника неписаное правило гласит, что здесь все знают все о каждом. Сотрудники посто­янно рассказывают друг другу о своей жизни, своих детях, своих страхах и меч­тах. Любому, кто захочет сохранить в тайне сведения о себе, будет очень сложно добиться успеха. Оказавшись в культуре Героя, вы не захотите казаться нытиком. В условиях культуры Бунтаря не годится казаться «пай-мальчиком».

Во всех описанных случаях многие сотрудники, и, наверняка, лучшие из них, находят источник своего самоуважения в одной и той же истории. Заботливые

чувствуют себя настолько хорошо, насколько сильно они заботятся об окружаю­щих; самочувствие Творцов зависит от создания красивых, творческих и передо­вых вещей; Правители черпают уважение в создании и сохранении структур, ко­торые делают жизнь более упорядоченной и предсказуемой.

Итак, что вы делаете, когда возникает реальная необходимость изменения культуры — как в случае с описанной выше газовой компанией? В идеальном случае вы создаете новую историю, которая ценила бы и уважала старую. Это не­много похоже на обладание характерной индивидуальностью бренда и одновре­менно признание могущества сущности товарной категории. Базовая история лю­бой организации обычно определяется ассортиментом выпускаемых товаров, ее основателями и первыми принятыми решениями, о которых ходят устные расска­зы и которые становятся историей этой организации. Со временем компания при­нимает на работу «правильных» людей — тех, которые живут по законам той же истории. Вы можете вводить новые истории, но они подобны новому программно­му обеспечению: лучше всего думать об исторической характерной индивидуаль­ности бренда как об операционной системе, которая неизбежно определяется ста­рой историей. Все новые программы должны быть совместимыми с операционной системой. Вы можете обновить операционную систему, но если вы замените ее, то будете вынуждены все начать с самого начала, потеряв сущность вашего бренда.

 

Однако вы можете относительно легко перемещаться с более низких уровней архетипа на его более высокие уровни, особенно в тех случаях, когда этого требу­ют обстоятельства или это подкрепляется изменениями культуры. Так, современ­ное рабочее место стало более демократичным и эгалитарным, чем двадцать лет назад. Это обстоятельство оказывает свое воздействие на уровень проявления многих архетипов. Так, автократы становятся политиками. Заботливые считают, что окружающие могли бы что-нибудь сделать и для них самих. На смену оди­нокому Герою приходит героическая команда. Более того, чтобы характерная ин­дивидуальность бренда сохраняла свою жизнеспособность, ее выражение должно обновляться в соответствии с требованиями времени. Если у ваших клиентов эво­люционирует экспрессия архетипа, уровень архетипа в ваших рекламных выпус­ках и организационной культуре должен идти с этим процессом в ногу.

И, наконец, самое главное: даже когда в культуру необходимо вводить новые качества и новый образ мышления, нужно сохранить четкую характерную инди­видуальность бренда — не только для того, чтобы сохранить веру своих клиентов, но и для обеспечения внутренней конгруэнтности и эффективности.