Брендинг и его соответствие организационной деятельности

 

Джеймс К. Коллинз и Джерри И. Портер в своей статье, посвященной долгосрочному исследованию очень успешных компаний, которая была опубликована в «Нагvard Business Review», утверждают, что «компании, добившиеся долговременного успеха, обладают базовыми ценностями и базовой целью, которые остаются неизменными, тогда как стратегия и практика бизнеса претерпевают бесконечные

изменения, адаптируясь к изменчивому миру». Изучая деятельность эффектив­ных компаний, авторы обнаружили, что те из них, которые обладают сильными и позитивными ценностями, обогнали общую фондовую биржу по показателям фак­тора 12, (outperformed the general stock market by a factor of 12) по сравнению с 1925 годом. В качестве примера они приводят такие компании, как Hewlett - Packard, 3 M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola и Nordstrom.

Авторы утверждают, что базовая идеология любой организации определяет ее характер в течение длительного времени, обеспечивает «соответствующую харак­терную индивидуальность, выходящую за рамки продолжительности существо­вания товара или рынка, технологические прорывы, изюминку менеджмента и порождает руководителей». Следовательно, базовые ценности — «это тот клей, который скрепляет организацию и удерживает ее в трудные времена»¹.

Не достаточно просто собраться вместе, записать ценности, а затем положить список в ящик стола или даже повесить на стенку. Вы должны постоянно иметь их в виду. Они должны стать движущей силой организации, в противном случае они будут абсолютно бесполезны. В основе любого набора ценностей лежит какой-то архетип. Если этот архетип и провозглашаемые вами ценности соответствуют ва­шему реальному поведению, то люди говорят, что вы — «настоящая Мак-Кой». Вы не просто произносите пустые слова — у вас слова не расходятся с делом.

Именно так обстояли дела в корпорации Johnson & Johnson Corporation во вре­мя кризиса с тайленолом. На протяжении многих лет кредо Заботливого, прису­щее компании Johnson & Johnson, было предметом восхищения всей индустрии;

'James С. Collins and Jerry I. Porter, «Building Your Company's Vision», Harvard Business Review (Sept./Oct. 1996), p. 65. См. также: James С. Collins and Jerry I. Porter, «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies» (New York: Harper Business, 1994).

 

такая формулировка миссии порождала удивительное воодушевление в корпора­тивном мире. Она стала выражением преданности компании идее заботы о врачах, медсестрах, матерях, детях и людях во всем мире. Товары компании отражали эту преданность, а реклама всех товаров, начиная от детского шампуня и заканчивая анальгетиками типа тайленола (Tylenol) была лирическим выражением искрен­ней заботы компании о благополучии своих клиентов. Компания Johnson & John ­ son, подобно другим процветающим компаниям, интуитивно и эффективно использовала архетипическую характерную индивидуальность и надлежащим об­разом управляла ею.

Однако лучшим испытанием компании Johnson как подлинного За­ботливого стала реальная трагедия. Когда преступная подделка тайленола приве­ла к серии смертельных исходов по всей стране, главный исполнительный дирек­тор компании Джим Бурке провел много бессонных ночей, изучая ужасающие факты и одновременно выслушивая бесчисленные истории о людях, которые до­веряли бренду сильнее, чем нормальной оценке надежности продукта. Доверяли тому, что он является их Заботливым другом.

Именно эти истории наряду с высокими нравственными стандартами застави­ли Бурке отозвать из продажи самое большое в истории количество товара для того, чтобы защитить лояльных потребителей тайленола и позаботиться о них. Отдельные циники в индустрии предсказывали, что отзыв товара равносилен признанию собственной виновности, и что эта мера разрушит доверие потребите­лей к препарату. Однако покупатели знали лучше. Они интуитивно поняли, что этот шаг олицетворял собой готовность Заботливого пожертвовать собой во имя высшего блага. Сам Джим Бурке, компания Johnson & Johnson и тайленол стали участниками подлинной истории Заботливого, и то, как компания отреагировала на кризис, стало пробным камнем. После отзыва партии препарата дела компа­нии пошли вверх, а показатели превысили уровень доходов, который наблюдался до инцидента с подделкой.

Компании и их руководители не смогут сохранить ценности в трудные времена испытаний, если эти ценности являются лишь поверхностными. Каким образом руководитель сможет внушать ценности, если они начнут буксовать? Вы рассказы­ваете историю вашей компании, и вновь и вновь пересказываете ее. Рассказываете ее широкой общественности, вашему совету директоров, вашим инвесторам, вашим сотрудникам, вашей группе руководящих работников — и поручаете кому-то рас­сказывать ее во время ознакомительной экскурсии всем людям, только что приня­тым на работу. Не забудьте поведать ее и на вашем веб-сайте!

Естественно, что эти истории должны четко продемонстрировать ценности вашей организации и внушить людям энтузиазм — даже страсть! Откуда вы возьмете эти истории? В большинстве организаций существуют свои собствен­ные священные мифы: истории о сотворении (о двух хакерах в гараже, напри­мер), истории о пережитых кризисах, легенды о потрясающих результатах, шут­ки об отношениях между людьми в организации и величественные сказания о долгосрочных перспективах. Если ваша компания (или ваш клиент) не рассказы­вает таких историй, то еще не поздно пригласить людей прогуляться по аллеям их воспоминаний и вернуть утраченное наследие компании.