Затратный подход к оценке бизнеса

Затратный подход в оценке бизнеса рассматривает предприятие прежде всего как имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.

В состав предприятия как имущественного комплекса входят все виды имущества, предназначенные для ведения его бизнеса: земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукция, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарный знак, знаки обслуживания), и другие исключительные права.

Суть данного подхода заключается в том, что сначала оцениваются и суммируются все активы предприятия (нематериальные активы, здания, машины, оборудование, запасы, дебиторская задолженность, финансовые вложения и т.д.). Далее из полученной суммы вычитают текущую стоимость обязательств предприятия. Итоговая величина показывает стоимость собственного капитала предприятия. Для расчетов используются данные баланса предприятия на дату оценки (либо на последнюю отчетную дату).

основное преимущество - в своей большей части он основан на достоверной фактической информации о состоянии имущественного комплекса предприятия и поэтому менее умозрителен; основной недостаток - он не учитывает будущие возможности бизнеса предприятия в получении чистого дохода. Кроме того, некоторые методы, например метод накопления активов или ликвидационной стоимости, довольно сложны и трудоемки в практическом использовании.

Но, несмотря на свои недостатки, затратный подход к оценке предприятия в условиях переходной экономики наиболее актуален (по сравнению с доходным и сравнительным подходами, применимость которых зачастую бывает ограничена отсутствием достоверной информации по текущим и будущим чистым доходам предприятия, а также отсутствием рыночных данных о фактических продажах аналогичных предприятий ввиду отсутствия рынка слияний и поглощений предприятий и слабости фондового рынка). Это обусловлено в первую очередь наличием, как правило, достоверной исходной информации для расчетов, а также использованием в определенной мере известных, традиционных для отечественной экономики затратных (имущественных) подходов к оценке стоимости предприятия.

Затратный подход – это совокупность методов оценки стоимости объекта, основанных на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения объекта с учетом его износа.

Подразд-ся на 2 основных метода: метод накопления чистых активов; метод ликвидац-ной ст-ти.

83. Определение и выбор стратегических альтернатив бюджетного плана коммерческой организации.

Стратегическое планирование (СП) набор действий и решений, предпринятых рук-вом, к-рые ведут к разработке спец стратегий, предназначенных для т, чтобы помочь орг достичь своих целей. Этапы процесса СП: 1) устанавливаются стратегически важные сферы деятельности п/. 2) анализ отдельных стратегических областей. 3) отрабатывается принципиально важный до­кумент, в к-ром определяются цели и задачи п/п, раз­граничиваются сферы деят-ти, фиксируются долгоср целевые установки. 4) разрабатывается общефирменная страте­гия на установленный отрезок времени. 5) реализуется СП применительно к уровню отдельной сферы деятельности. 6) разраба­тывается функц стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего п/п. 7) реальность целей, намеченных на пред­ыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных фин-ых планов.

Недостатки СП: не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. 4 основных вида управл деят-ти в рамках процесса СП: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратег предвидение. Цели орг-ии: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость. Существует 4 осн типа стратегий: Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. Она призывает принимать во внимание уникальные потребности покупателей и предлагать им продукты, выделяющиеся из общей массы. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Оценка выбранной стратегии закл в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.

84. Бюджетная политика управления тек активами (УТА) и пассивами(УТП) п/п.

Агрессивная полит УТА хар-ся высокой долей тек активов в совокупных активах фирмы и невысокой скоростью их оборота. П/п наращивает запасы сырья, материалов, нереализованной продукции, размеры ДЗ. Эк-кая рентаб активов , но при этом $и риск технической неплатежесп. Политика применяется в усл высокой неопределенности и инфляционности эк-ки.

Консервативная полит УТА характеризуется $доли тек. активов в общих активах п/п и высокой скоростью их оборота. П/п сводит размер запасов к рациональной величине. Растет эк-кая рентаб активов, но при этом резко # риск техн неплатежесп. Политика применяется когда точно известны все сроки поставок, имеет место высокая дисциплина платежей, или когда п/п должно экономить абсолютно на всем.

Умеренная полит УТА хар-ся средними значениями доли тек. активов в общих активах п/п и средней скоростью их оборота. Эк-кая рентабь активов, риск технической неплатежесп находятся на неком среднем уровне. Текущие пассивы п/п -преобладают краткоср кредиты в общих пассивах. Увеличивается сила ЭФР. Растут пост. затраты за счет #% по кредитам, что приводит к # силы опер рычага. Используется в усл неопределенности и высокой инфляции. Возрастает совокупный риск, связанный с п/п.

Консервативная политика хар-ся низкой долей краткоср кредитов в пассиве п/п. Источником финансирования активов в основном служат долгоср кредиты и займы, а также собственные ср-ва. В краткоср периоде $ сила воздействия фин рычага (произв-го рычага - возрастает). Высокая предсказуемость риска, связанного с п/п. Умеренная политика УТП характеризуется средним уровнем доли краткоср кредита в общих пассивах п/п. Сила воздействия фин и опер рычагов находится в пределах сред значений. Нек-рые виды политики УТА не сочетаются с определенными типами политики УТП. Это касается агрессивной политики УТА, к-рая не сочетается с консервативной политикой УТП, и наоборот. Хорошо сочетается агрессивная политика УТА с агрессивной же политикой УТП п/п. Аналогичное, происходит и в случае сочетания консервативной политики. Нормально сочетаются, приводя к умеренной ПКУ, политика агрессивного УТА и консервативная политика УТП и наоборот, а также все виды умеренной политики УТА и умеренной политики УТП.

Место бюд-ия в системе ФМ.

ФМ - управление фин ресурсами и отнош; это процесс упр ден оборотом, формированием и использованием фин-х ресурсов п\п. ФМ представляет собой процесс выработки цели управления фин-ми и осуществление воздействия на них с помощью методов и рычагов фин-го механизма. Функции: функции объекта управления (организация денежного оборота, снабжение фин. средствами) и функции субъекта управления (общий вид деятельности, выражающий направление осуществления воздействия на отношение людей в хозяйственном процессе и в финансовой работе).

Задача ФМ – принятие решений по обеспечению наиболее эфф-го движ фин. ресурсов м/у фирмой и источниками ее финансирования. Соотношение задачи ФМ и бюдж-ния: 1)Фаза регистрации: набор персонала, определение имущ-ва и т.д.- становление бюджетирования и формирование первого бюджета, min-ция финансового риска. 2)Рост пр-ва: увеличение выработки, заполнение доли рынка, реклама, реинвестирование прибыли – бюджет является инструментом развития п/п. 3)Стабилизация: ограничение роста пр-ва, относительное сокращение потока денежных средств, потребность акционеров в дивидендах – углубление бюджетир-ия, проникновение в новы фин сферы, доведение до отд-х подразделений. объемные показатели одинаковы. 4)Кризис: пр-во сокращается, заполнение доли рына – спасение организ-ии это экономичность бюджета, переход на экономное сырье, увольнение и т.д. Распределение ф-й по управлению фин-ми: 1.упр активами (оптимизация состава активов, обеспечение их ликвидности, ускорение оборачиваемости) – финансовый отдел, бухгалтерия, бюджетный отдел, 2. упр капиталом (управ-е дивид-й политикой - финансовый отдел, оптимизация структуры капитала - финансовый отдел, бухгалтерия, бюджетный отдел, рефинансирование капитала – финансовый отдел, бюджетный отдел), 3. упр инвестициями (реальные инвес-и – финансовый отдел, портфельные – финансовый, бюджетный отдел), 4. упр-ние ден потоками – финан-й, контрольный отдел, 5. упр-ние финан-ми рисками (оценка фин-х рисков – финан-й и контр отдел, форованиение мероприятия по min-ции рисков – финан-й отдел, бух-рия, бюдж отдел и контр-й), 6. фин оздоровление (мониторинг фин состояния – финан-й и Конт-й отдел, *диагностика – финан-й отдел, бюдж-й и контр-й отдел, разработка программы финансовой стабилизации – финан-й отдел, бюдж и контр отдел), 7. разработка финансовой стратегии -фин отдел, бюдж отдел, 8. автоматизация упр финансами – финан-й отдел, бюдж и контр отдел, бух-рия, 9. фин анализ – контр отдел.

Преимущества бюдж-ния: планирует деят-ть п/п в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб; оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; помогает менеджерам низового звена понять свою роль на п/п; в рамках утвержденных мес бюджетов структурным подразделениям п/п предоставлена большая самостоятельность в использовании средств; min-ия числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты раб. времени персонала фин-эк-ких служб п/п; позволяет более эфф-но расходовать ден. ресурсы п/п, что важно в условиях дефицита денежной наличности; служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Проблемы внедрения системы бюдж-ния в упр финансами п/п: #затраты на разработку и реализацию данной системы; конфликты специалистами фин-эк-ких служб; стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета; распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др. Система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам п/п более эфф-но управлять произв-ком процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств.

 

86. Пареметры эффект-ти сис-мы бюджетир-ия.

Принципы эффект-ти бюджетир-ия деят-ти п/п: 1) Принцип «скольжения бюджета» - процесс бюджет-ия явл-тся непрерывным, разрабатываемые бюджеты должны быть гибкими. Используя «скользящий» бюджет, п/п регулярно может учитывать внешние, изменения своих целей, а также корректировать планы в зав-ти от уже достигнутых рез-тов. В итоге прогнозы д-дов и расх становятся более точными, чем при статичном бюджет-ии. При статичном бюджет-ии к концу года значительно снижается горизонт планир-ия, чего не происходит при «скользящем» бюджете. 2) Утвержденные бюджеты должны исполняться - исполнение бюджета должно поощряться, неисполнение должно повлечь соотв-щие меры со стороны рук-лей п/п. 3)От индикативного планир-ия к директивному - процесс перехода бюджета из категории предварительного (индикативного) в категорию обязат-го (директивного) (квартал) должен вкл-ть опр. стадии: корректировка, согласование и утверждение. Длит-ть всех стадий расписывается в регламенте по бюджет-ию. Это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. 4) Стандартизация бюджетных форм - бюджеты для всех центров финансовой ответ-ти (ЦФО) должны составляться по единой методике. 5) Принцип детализации 6) Принцип "фин. стр-ры". 7)Прозрачность инф-ии. 8) От контроля к контроллингу. Бюджетный контроль организ-тся в ко с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение контроллинга - процесс мониторинга рез-тов деят-ти п/п в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам инф о том, как идет продвижение к намеченным целям. Сущ-ют 2 вида контроллинга - стратегический и оперативный, в зав-ти от временного периода. Стратегич. контроллинг отвечает за пок-ли, кот. хар-ют развитие бизнеса - доля рынка, рост рынка, рын. ст-ть п/п. Оперативный фин. контроллинг отвечает за тек. пок-ли деят-ти - поддержание прибыльности и ликв-ти п/п, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов. В основе концепции стратегически ориентированного и эффективного бюджет-ия лежит Сбалансир-ая Сис-ма Пок-лей - (BSC), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соотв-ии со стратегическим планом развития п/п разрабат-ет стратегич. карты, кот. отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции опр-тся ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели KPI. В проекции «Финансы» стратегия п/п представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми пок-ми эффект-ти выступают такие пок-ли, как доля рынка, рент-ть бизнеса, свободный ден. поток и т.д. Достижение указанных пок-лей хар-ет успешность реал-ии стратегии п/п. Для расчета KPI формируют бюджетные пок-ли - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные пок-ли подразд-ний явл-тся составной частью бюджетных пок-лей п/п. Выполнение бюджетных пок-лей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая явл-тся связующим звеном м/у целями п/п и целями персонала. В процессе достижения поставл. целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» п/п приходится просчитывать разл. варианты своих дальнейших действий. Инстр-том для таких расчетов и явл-тся бюджет-ие. Фин. анализ исп-ся при построении бюджетов, для выявления причин отклонений факт. пок-ей от плановых и коррекции планов, а также при расчете отд. проектов. Анализ коэфф-тов позволяет менеджменту п/п владеть инф-ей о сильных и слабых сторонах компании. В качестве инстр-та для дальнейшего планир-ия деят-ти п/п можно исп-ть SWOT-анализ. Это матричная модель, позволяющая структурировать множество полученных факторов о деят-ти п/п. Бюджет-ие для малых, средних и крупных п/п. Проблемы малых п/п связаны с нехваткой ресурсов, запас фин. прочности таких п/п явл очень небольшим, поэтому без надлежащего контроля за с/с выпускаемой продукции, за наличием ден. ср-тв (путем контроля за дебит. и кредит. зад-тью) данные п/п легко могут оказаться убыточными, и привести к банкротству своих владельцев. Сис-ма бюджет-ия необходима для любых п/п, вне зав-ти от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых п/п). Основное отличие закл в форме и составе бюджетов и сложности их заполнения и согласования. Осн.проблемы внедрении бюджт-ия: 1) Концептуальные: - бюджет не связан со стратегией; - отсутствуют четко сформулированная концепция бюджет-ия; планир-ие ретроспективно, но не перспективно; - нормир-ие не исп-тся как база для планир-ия; - отсут-ет перераспр-ие доходов и расходов. 2) Методологич-ие и учетные: - не разделена управленч. и бух. отчетность; - планируется только движение ден. ср-тв. 3) Управленческие: - отсутствует коллегиальный орган принятия бюджетных решений; - бюджетные центры не участвуют в принятии бюджета; - рук-ли отделов аппарата управления не вовлечены в контроль и утверждение бюджетов. 4) Аналитич-ие: - пок-ли подразделений не сопоставимы; - отсутствует набор пок-лей эффект-ти деят-ти бюджет. единиц; - избыточная детализация данных и контроля; - частые пересмотры бюджетов; - анализ и контроль осущ-тся в основном сотрудниками экономич. служб, а не ответственными за то или иное напр-ие. 5) Фин-ые и инвестиц-ые: - решающий фактор формир-ия инвестиц. бюджетов – технологич. потреб-ти, а не экономич. целесообразность; - отсутствует процедура инвестиц. планир-ия и принятия инвестиц. решений; - отсут-ет ориентация на упр-ие оборот кап-ом. Преимущ-ва бюджет-ия: 1) Многопользовательская сисма с возмож-тью разграничения прав доступа в зав-ти от участия в бюджет. процессе. 2. Возможность создания большого кол-ва вариантов бюджета. 3. Гибкая настройка стр-ры бюджета (сущ-ет возможность предусмотреть любые статьи доходной и расходной части бюджета, задать нужную иерархию статей). 4. Наличие организац. блока, позволяющего создавать регламент бюджет. планир-ия и отслеживать его выполнение. 5. Участие в расчете бюджета только согласованных бизнес-прогнозов (замена бумажного документооборота). 6. Формир-ие бюджета базируется не на простом вводе лимитов по статьям и консолидации сумм в итог. бюджетах, а на комплексном расчете всех операц. и фин. бюджетов, исходя из учета сов-ти плановой и нормативно-справочной инф-ии. 7. Возможность анализировать ожидаемый рез-ат и отклонения плана от факта.