Тема 6. Методики анализа бизнес-процессов. Стандарты исо.

Рис. 2. Схема информационных потоков

 

Задачи для самостоятельного решения:

2.1. Выберите состав подсистем для системы продажи железнодорожных билетов.

2.2. Предложите организационную структуру для системы оплаты услуг сотового оператора.

2.4. Предложите схему информационных потоков филиала банка.

Тема 6. Методики анализа бизнес-процессов. Стандарты ИСО.

П.6.1. Литература.

1. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
2. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c.
3. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 c.
4. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.
5. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 356 c.
6. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие / В.И. Ширяев. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009. - 464 c.

П.6.2. Стандарты ИСО.

Стандарт - это документ, устанавливающий требования, спецификации, руководящие принципы или характеристики, в соответствии с которыми могут использоваться материалы, продукты, процессы и услуги, которые подходят для этих целей. ИСО опубликовала более21000 международных стандартов, которые могут быть получены от ИСО или ее членов.

Какие преимущества у международных стандартов ИСО?

Международные стандарты ИСО гарантируют, что продукты и услуги являются безопасными, надежными и качественными. Для бизнеса они являются стратегическими инструментами снижения расходов путем минимизации отходов и ошибок и увеличения производительности. Они помогают компаниям получить доступ к новым рынкам, обеспечивают равные условия для развивающихся стран и способствуют свободной и справедливой международной торговле.

Популярные стандарты

ИСО 9000 управление качеством

ИСО 14000 экологический менеджмент

ИСО 26000 социальная ответственность

ИСО 50001 энергетический менеджмент

ИСО 22000 управление безопасностью продуктов питания

ИСO 31000 управление рисками

ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).

· первая версия была подготовлена в 1987 году;

· пятая версия ISO 9001 была выпущена 23.09.2015 совместно с ISO 9000.

Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

ISO 9000 не является стандартом качества собственно продукта и непосредственно не гарантирует высокое качество продукции.

Соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика и добротности его компании. С точки зрения современных компаний соответствие требованиям ISO 9001 — тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок.

 

 

П.6. 3. 3 подход к управлению предприятиями.

 

Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности.

В менеджменте существует три подхода к управлению:

Функциональный,

Проектный,

Процессный.

Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)).

В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

1.Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции.

Определение 6.2. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы.

Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению.

Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

2.Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости).

Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

3.Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)

Определение 6.1. Бизнес-процессом называется совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.

В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы процессов.

 

2. Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)

Литература

1. Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в Бизнесе»

2. Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.

3. Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.

http://www.cfin.ru/itm/bpr/t&p.shtml

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель — лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

· провести анкетирование руководителей и специалистов организации;

· обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;

· построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

· показатели «план/факт»:

o плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;

o плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;

· сравнение с другим процессом:

o среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;

o время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;

· удельные:

o время выполнения процесса/численность персонала процесса;

o время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

· показатели «план/факт»:

o плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;

o плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;

o планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;

o плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.

· сравнение с другим процессом:

o стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;

o величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;

· удельные:

o рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;

o рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;

o выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;

o фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;

o оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;

o доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

· показатели «план/факт»:

o плановое количество простоев/фактическое количество простоев;

o плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;

· сравнение с другим процессом:

o численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;

o количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;

· удельные:

o степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;

o степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;

o величина офисной площади на одного сотрудника;

o количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

· показатели «план/факт»:

o плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;

o плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;

o плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;

o количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;

· сравнение с другим процессом:

o степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;

o наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;

· удельные:

o количество жалоб/общее количество клиентов.

 

Рис. 2. Схема информационных потоков

 

Задачи для самостоятельного решения:

2.1. Выберите состав подсистем для системы продажи железнодорожных билетов.

2.2. Предложите организационную структуру для системы оплаты услуг сотового оператора.

2.4. Предложите схему информационных потоков филиала банка.

Тема 6. Методики анализа бизнес-процессов. Стандарты ИСО.

П.6.1. Литература.

1. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
2. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c.
3. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 c.
4. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.
5. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 356 c.
6. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие / В.И. Ширяев. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009. - 464 c.

П.6.2. Стандарты ИСО.

Стандарт - это документ, устанавливающий требования, спецификации, руководящие принципы или характеристики, в соответствии с которыми могут использоваться материалы, продукты, процессы и услуги, которые подходят для этих целей. ИСО опубликовала более21000 международных стандартов, которые могут быть получены от ИСО или ее членов.