Особенности анализа проектных рисков

Анализ рисков крупных проектов позволяет выделить следующие особенности:

• риски "наследуются", т. е. риск на определенной стадии проекта может зависеть от факторов, не только действующих на этой стадии, но и от действовавших на предыдущих;
• риски изменяются в зависимости от того, произошло или не произошло рисковое событие на предыдущей стадии проекта.

Эти особенности обычно не учитывают при анализе рисков "некрупных" проектов, риски считают независимыми и неизменными, при этом ошибка лежит в допустимых пределах. А вот в случае крупных проектов пренебрежение приведенными особенностями может привести к существенным ошибкам.

Для эффективной оценки рисков проекта с учетом этих особенностей их целесообразно структурировать по уровням. Верхний уровень - риски, присущие группе бизнес-процессов, охватывающих весь проект, а также внешние риски. Как правило, управлением и анализом этого уровня рисков занимается руководство проекта и организации. Нижний уровень - риски, существующие в рамках каждого бизнес-процесса проекта. Управлением рисками этого уровня занимается персонал проекта.

Верхний уровень рисков связан со стратегическими целями проекта, такими как:

· организация и ведение процессов проекта;

· изменения затрат и сроков проекта;

· изменение требований к продукту проекта.

На нижнем уровне в основном присутствуют специфичные риски каждого конкретного процесса проекта. Например, риски, связанные с материально-техническим снабжением, документированием, разработкой и т. д.

Так как все процессы проекта взаимосвязаны, и выполнение их обычно идет параллельно, то возникает ситуация "переходных" рисков двух направлений. Горизонтальные - риски одного процесса переходят в риски другого процесса, и вертикальные - риски совокупности процессов переходят в риски верхнего уровня (например, из-за ошибок при выявлении требований к системе необходимо изменять функционал системы, а это ведет к риску увеличения затрат и сроков работ и может привести к изменениям целей проекта). Используя сетевые графики и диаграммы Ганта, традиционно применяемые для администрирования и управления проектом, выявить наследование и передачу рисков оказывается затруднительно.

При передаче риска из процесса в процесс или с одного этапа работ на следующий действует правило 10-кратного увеличения последствий возникновения рискового события. Например, если риск одного процесса не был выявлен и повлиял на выполнение другого, связанного с первым процессом, то усилия на устранение последствий возникшего рискового события потребуют в 10 раз больше затрат (временных, материальных, людских), чем если бы этот риск был устранен в первом процессе. Таким образом, важно выбрать такую методику оценки риска, которая бы позволяла учитывать возможность передачи риска из процесса в процесс. На схеме 4 представлен фрагмент структуры процессов проекта и указан момент возникновения рисковых событий P1 и P2, которые передаются в последующие процессы. Числа в узлах графа обозначают номер работы по списку, а числа в скобках - число вероятных рисков, присущих каждой работе.

При наследовании рисков происходит их эскалация. Причем риски, изначально определенные для конкретных процессов, изменяются по своему составу. В последующих процессах возникают совершенно новые риски, которые приводят к изменениям как состава работ, так и конфигурации проектируемой системы. Появляются дополнительные работы для устранения возникших несоответствий, или приходится сокращать сроки отдельных работ, зачастую с потерей качества и функциональности системы. Если не учитывать эти обстоятельства в крупных проектах, где цепочки взаимосвязи работ очень сложные и большие, то трудоемкость работ по созданию корпоративной системы в той конфигурации, которая была изначально определена для данного этапа проекта, может стать просто катастрофической.

Выводы. Эффективное управление проектами невозможно без управления рисками, в том числе "переходными", т. е. способными передаваться от процесса к процессу. Их выявление должно строиться на основе структуры (конфигурации) процессов проекта и анализе возможных рисков проекта. Это позволяет реализовать проблемно-ориентированный и гибкий подход к управлению качеством проекта, начиная с первичной оценки существующих процессов, описанием вариантов реализации, оценки выбранных решений, определением требований к ресурсам проекта в каждый момент его реализации и заканчивая внедрением эффективных методов управления проектом на базе анализа вероятностных рисков.

Словарь определений

ISO

ISO (International Standards Organization - Международная организация по стандартам) - международная неправительственная организация и ее стандарты. Наиболее известны стандарты серии ISO 900x - стандарты по обеспечению качества. Они постулируют качественную систему управления как обязательное условие выпуска качественной продукции и задают набор требований к системе управления.

ITIL

ITIL (IT Infrastructure Library - библиотека IT-инфраструктуры) - библиотека передового мирового опыта IT, созданная в конце CCTA (Central Communications and Telecom Agency, Великобритания), а также разработанная на базе этого опыта методология оптимизации деятельности IT службы.

IT Governance

IT Governance (Управление ИТ) входит в полномочия совета директоров и высшего руководства компании. Оно является неотъемлемой частью управления предприятием в целом и требует наличия выделенных организационных структур и руководителей, а также осуществления процессов, обеспечивающих соответствие ИТ стратегии и целям компании.
Управление ИТ, как и прочие области сферы управления, является прерогативой высших должностных лиц компании, а также ее акционеров (которых представляет Совет директоров). Управление этой сферой бизнеса не следует рассматривать как отдельную область деятельности, скорее оно является неотъемлемой частью управления предприятием в целом. Эта область управления подразумевает наличие определенных организационных структур и руководителей, а также процессов, обеспечивающих соответствие ИТ целям и задачам, стоящим перед компанией, и ее корпоративной стратегии. ИТ–управление призвано направлять деятельность ИТ–отделов в нужное русло, обеспечивая выполнение следующих задач:

· Соотнесение ИТ–деятельности с работой компании, получение заявленной прибыли

· Поддержка деятельности компании благодаря реализации заложенных возможностей и максимизации прибыли

· Ответственное использование ИТ–ресурсов

· Адекватное управление рисками, связанными с ИТ–сферой

Управление ИТ как правило осуществляется на разных уровнях, причем соблюдается следующая иерархия: руководители отделов отчитываются перед вышестоящими менеджерами, от которых получают дальнейшие указания, менеджеры подотчетны высшему руководству компании, а оно в свою очередь – совету директоров. Отчеты, показывающие отклонения от плановых показателей, как правило уже содержат рекомендации относительно дальнейших действий, которые и предлагается утвердить на высшем уровне. Очевидно, что такая схема не будет эффективной, если стратегия и цели компании не были предварительно «спущены» вниз по всем ступеням административной лестницы.

Процесс управления начинается с постановки задач ИТ–подразделений компании, определения общего направления деятельности. Затем следует замкнутая схема, включающая оценку деятельности, сопоставление результатов оценки с поставленными задачами, соответствующую корректировку деятельности и, при необходимости, изменение задач. Хотя постановка задач входит в первую очередь в полномочия членов совета директоров, а их непосредственное выполнение является ответственностью руководства компании, очевидно, что определение целей и разработка конкретных шагов по их реализации должны быть согласованы – в таком случае цели будут достижимы, а практическая деятельность будет точно соответствовать поставленным целям.

В соответствии с заданным направлением деятельности, ИТ–подразделения должны сосредоточить усилия на реализации всех возможностей, заложенных в информационных системах, автоматизируя все новые сферы деятельности компании, что позволяет повысить производительность компании, а также снижая расходы, что позволяет добиться большей экономической эффективности. Немаловажным фактором является управление рисками (связанными с безопасностью, надежностью и соответствием требованиям).

Таким образом, конечной целью ИТ–управления является четкое понимание проблем и стратегической значимости ИТ, поддержка выполнения компанией ее основных операций, и реализация стратегий, позволяющих компании развиваться. Основными принципами ИТ–управления следует считать удовлетворение ожиданий, возлагаемых на ИТ, и снижение рисков, связанных с использованием информационных технологий.

ITSCM

ITSCM (IT Service Continuity Management - управление непрерывностью сервиса ИТ) - процесс управления возможностью организации продолжать предоставлять сервисы, не ниже оговоренного в SLA уровня, которые удовлетворяют минимальным требованиям бизнеса даже в случае наличия каких-либо сбоев.

IT инфраструктура

IT инфраструктура компании - совокупность инструментов и процедур, обеспечивающих поступление, прохождение, переработку и использование информации

IT консалтинг

IT консалтинг - вид консалтинга, специализирующийся на формировании IT-стратегии и тактики предприятия, выборе инструментов для их реализации, налаживании работы информационной службы предприятия и защите его интересов во взаимоотношениях с поставщиками IT-решений.

IT служба

IT служба - структурное подразделение компании, отвечающее за наличие, обновление и работу компьютеров, периферийных устройств, телекоммуникаций и программного обеспечения.

IT стратегия

IT стратегия - концепция и план развития IT предприятия, базирующиеся на его бизнес-стратегии. Включает следующие основные аспекты: совершенствование управления информационными потоками предприятия, инвестиции в развитие IT, обновление технической базы, программного обеспечения и совершенствование их использования, оптимизация места IT-службы в деятельности предприятия, а также управления IT-службой.

Заключение

России в настоящее время наблюдается постепенный переход от нецентрализованных форм бизнеса (постоянное скрытие налогов, игра на разнице в цене, задержки платежей) к современным международным формам с использованием методов и средств делового планирования. Вообще планирование - это система управления производством, обеспечивающая его динамичное и пропорциональное развитие, а также выявление и эффективное использование резервов производства.

В последние десятилетия промышленное производство усложняется, растут требования клиентов к качеству продукции и уровню обслуживания, сокращается время вывода новых продуктов на рынок. Появилась необходимость совершенствования методологии и технологии управления. Следовало, с одной стороны, систематизировать существующие подходы, а с другой — ускорить решение стоящих перед предприятием задач. Возникла необходимость разработки соответствующих стандартов. Одним из них явился стандарт планирования ресурсов предприятия — MRP, которая со временем превратилось в планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP), называемое иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-Wide Resource Planning).

В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (Repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведенья. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями. Ценность ERP-системы очевидна при анализе бизнес-процессов работы с клиентом – оптимизируется весь процесс от заявки, производства и до поставки заказанных товаров. ERP-система относится к так называемым «back-office» приложениям. В ней не решаются вопросы непосредственного взаимоотношения с клиентом (хотя сейчас всё чаще и чаще встречаются либо внедрения, где успешно интегрируются ERP-система и CRM-приложение стороннего разработчика, либо внедрения ERP-систем, в составе которых есть функциональность CRM). ERP-система позволяет анализировать заказ покупателя, предоставляя пользователю информацию о вариантах его выполнения. После того, как менеджер отдела продаж вводит заявку покупателя, ERP-система предоставляет пользователю весь объем необходимой информации, чтобы принять решение о данном заказе. Например, максимальный объём кредита покупателю, его история заказов из финансового блока, количество заказываемого товара на складах из складского модуля, а также маршрутные листы отдела доставки. В результате менеджер уже на этапе оформления заявки может оперировать всей информацией по данному покупателю (оперируя историей контактов с ним), по данному товару (используя информацию о плановых остатках на складах, остатках на складах ГП). Сейчас спектр предлагаемых решений (ERP-систем) достаточно велик, но список задач, которые должна решать система автоматизации торговой деятельности, коротким не назовешь. Стоимость пакета решений также существенно различается. Под «системой автоматизации торговли» могут понимать как «железо» стоимостью больше миллиона долларов, так и программно-аппаратный комплекс на три кассовых аппарата стоимостью в $10000.

В концептуальном построении традиционных систем управления ресурсами предприятия (ERP) клиент рассматривается как элемент внешнего мира, не интегрированный в обслуживаемые ERP-системой бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления компанией определялся стратегическим фокусированием бизнеса на оптимизации только внутренней деятельности самого предприятия, что в настоящее время безнадежно устарело. Многие подразделения предприятия, работая с внешним миром, разобщены между собой, хотя при этом зачастую имеют дело с одними и теми же контрагентами. Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сразу же отзывается на эффективности работы на рынке — компания теряет массу возможностей увеличения продаж и повышению уровня лояльности клиентов. Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня основным и едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса. Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди — вот задача, которую пытается решить мировое бизнес-сообщество. В рамках этой задачи родилась целая стратегия, направленная на смещение концентрации усилий по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов, — стратегия CRM.

Главная задача CRM -систем так или иначе состоит в повышении эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе» — в маркетинге, организации продаж, сервисе и обслуживании, — и направленных на привлечение и удержание клиентов. Как утверждают идеологи CRM, базовая концепция этой технологии заключается в необходимости сфокусировать внимание поставщика не на своем продукте, а на своем клиенте — причем, клиенте индивидуальном, со всеми его личными нуждами, запросами и интересами. Но ведь если рассматривать процесс реализации самих CRM-систем как процесс рыночный (каковым он, собственно, и является), то и поставщики решений в не меньшей степени, чем потенциальные пользователи этих систем, должны быть сфокусированы на конкретных интересах своих покупателей. И один из основных парадоксов сегодняшнего рынка CRM как раз и заключается в том, что в его пределах продавцы, увлеченные декларированием качеств, преимуществ и функциональных совершенств своей продукции, зачастую абсолютно забывают о характере, своеобразии и подлинных потребностях собственных клиентов.

На сегодняшний день на Западе CRM система чуть ли не единственное средство, с помощью которого фирмам удается выживать в конкурентной борьбе и оставаться на рынке. Почему же решения, столь востребованные на Западе, с трудом приживаются в России? Ответ нужно искать в особенностях развития отечественного рынка. Сейчас у нас в стране одновременно присутствуют все бизнес­ технологии — от управления себестоимостью до управления взаимоотношениями с клиентами. Но все­ таки большинство российских предприятий находится еще на стадии ценовой борьбы. С другой стороны, российские потребители не избалованы дешевыми и качественными товарами, и поэтому не требуют от предприятия повышенного уровня сервиса. Получается, компании не слишком заинтересованы в индивидуальном подходе к клиенту. Для достойной конкуренции им достаточно поддерживать высокое качество продукции и сохранять низкие цены. В этом смысле время CRM в России еще не настало.

Система качества это совокупность организационных структур, ответственности, процедур и ресурсов, направленных на административное управление качеством. Главное, что должно быть присуще любой системе качества - это неформальность подхода. Усилия руководства должны быть направлены на то, чтобы постоянно искоренять причины будущих ошибок, а не бороться с уже имеющимися. Построение системы качества - это достижение совершенства: чем ближе ты подходишь к совершенству, тем более недостижимым оно видится. Это непрерывный процесс, требующий усилий, концентрации, "просветления". Фирма должна начать действовать как единое целое. Нельзя просто внедрить систему качества, можно лишь выработать систему "упражнений", при помощи которых фирма, действующая как единый организм, может самосовершенствоваться.

Благодаря внедрению системы качества на предприятии, соотношение цены и качества выпускаемых изделий повышается, так что зачастую в десятки, раз превосходит конкурентов.

Немаловажной для развития предприятия является использование Интернет порталов, которые являются виртуальным пространством, связывающим территориально разделенные офисы. В настоящее время все большее распространение получает электронная коммерция.

Использование технологий планирования позволяет улучшить процесс работы предприятия, а следовательно, повысить прибыль и эффективность.

Список литературы

1. Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. М.: Инфра-М, 2000.

2. Справочник разработчика АСУ / Модин А. А и др., М.: Экономика, 1978.

3. Когаловский В.М. Особенности оперативного планирования сборочного производства. Влияние декомпозиции задач планирования на характеристики производственной системы // СТИН (Станки и инструмент) — Автоматизация производства, № 8, 1994.

4. Когаловский В. М. Системы планирования производства: отечественные компромиссы // Директор ИС — Открытые системы, № 9, 2000.

5. Экономика предприятия. Учебник. Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова / Под ред. проф. О. И. Волкова. М.: Инфра, 2000.

6. Планирование на предприятии. Учебное пособие для экономических специальностей вузов / Под ред. А. И. Ильина. М.: Новое знание, 2000. (В 2 т.)

7. APICS Dictionary, 6th ed. American Production and Inventory Control Society, 1987.

8. Gaither, Norman. Production and operations management / Norman Gaither, Gregory V. Frazier. - 8th ed. South-Western College Publishing. Cincinnati, 1999.

9. Robin Goodfellow. Manufacturing Resource Planning. A Pocket Guide, 1993.

10. Darryl V. Landvater, and Christopher D. Gray. MRP II Standard System. A handbook for Manufacturing Software Survival. John Wiley & Sons, Inc., 1989.

11. Orlicky, J. Material Requirements Planning: The New Way of Life in Production and Inventory Management. New York: McGrаw-Hill, 1975.

12. Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. М.: Прогресс, 1978. М.Г. Круглов, П.М. Козлов, журнал «Методы менеджмента качества»

http://www.stq.ru/riasite/index.phtml?page=1&tbl=works&id=9

13. Статья «Организация управления качеством проектов корпоративных систем» http://profi-club.kiev.ua/management/erp.htm

14. COBIT - Released by the COBIT Steering Committee and the Information Systems Audit and Control Foundation. 2nd edition, 1998.

15. Microsoft MSF - Microsoft Solutions Framework, 1999.

16. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. - М.: Синтег, 2000.

17. ISO/IEC 15504-8:1998. Information technology. Software process assessment.

18. Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. Менеджмент систем качества. - М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

Алла Григорьевна Кравец

 

Планирование ресурсов предприятия. Часть 1

 

Учебное пособие.

Редактор Е.И. Кагальницкая

 

Темплан 2005 г. Поз. № 48.

Лицензия ЛР № 020251 от 16.04.1996 г.

Подписано в печать. Формат 64х80 1/16. Бумага газетная.

Печать офсетная. Усл. печ. л.. Уч. – изд. л.. Тираж экз. Заказ

 

 

Волгоградский государственный технический университет.

400131, Волгоград, пр. Ленина, 28.

 

 

РПК «Политехник» ВолгГТУ

400131, Волгоград, ул. Советская, 35.

 

[1] MRP II Manufacturing Resources Planning (планирование производственных ресурсов) - система организации производства и материально-технического обеспечения,рассматриваемая рядом специалистов как второе поколение системы MRP. Система МRР II включает функции системы MRP (например планирование потребностей в материалах), а также ряд новых функций (автоматизированное проектирование, управление технологическими процессами и др.). В системе MRP II широко применяются методы имитационного моделирования.

В ERP Enterprise Resource Planing ( планирование ресурсов предприятия ), в отличие от MRP II, больше внимания уделяется финансовым подсистемам.

Системы ERP, в отличие от MRP II, ориентированы на управление «виртуальным предприятием». Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий, или корпорации, или географически распределенного предприятия, или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.

 

[2] АСУП – автоматизированная система управления предриятием.