Харак-ка задач бюджет-ия на разл. фазах развития п/п.

П/п необходимо учитывать волнообразность своего экон. развития и приспосаб-ться к изменению условий и фазы цикла внешней среды. Кризис в п/п – это свидет-во того, что хоз. сис-ма столкнулась с серьезными ограничениями в своем развитии. Мелкие изменения в рамках сложившейся сис-мы упр-ия хоз. субъектом при кризисе не дают рез-ов. Кризис провоцирует, подталкивает хоз-во и отд. п/п к поиску новых путей развития. На этапе «спада» необходимо уже иметь на п/п внедренные инновации (технические, экон., организац-ые), кот. смогут обеспечить более высокую эффект-ть кап-ла. В своем развитии любое п/п проходит несколько фаз. 0 фаза – регистрация, становление нового продукта, новой технологии, новых основных фондов, нового персонала, новой системы упр-ия. П/п осущ-тся разработка рынка. С точки зрения эконом. пок-лей эта фаза харак-тся большими издержками и низкой отдачей кап-ла, т.е. возможна отрицательная рентаб-ть. Цель фазы – выживаемость п/п в условиях конкурентной борьбы, осущ-ие нововведений. В фин. подцелях она реал-тся как оптимизация риска при осущ-нии нововведений. 1 фаза – рост произ-ва продукции, выручки, прибыли, рост самого п/п (реорганизация), увеличение числ-ти управленч. персонала, расширение их фун-ий, происходит децентрализация полномочий. П/п закрепляется на рынке и увеличивает долю рынка. Цель этой фазы – увеличение объема выручки, рост прибыли для выплаты дивидендов и осущ-ия будущих нововведений. Фин. подцели – оптимизация прибыли, орган-ия фин. контроля. 2 фаза – стабилизация производст. процесса и процесса упр-ия. Замедляется и постепенно прекращается рост выручки и прибыли при слабоизменяющихся объемах произ-ва. Сохраняются большие поступления средств, но, не имея возможности наращивать объемы сбыта, п/п не инвестирует в расширение существующего произв-ва, следоват-но, имеет положит. ден. поток, что дает возмож-ть увеличить выплату дивидендов. П/п ищет варианты диверсификации и нововведений, выделяются ЦФО, устанавливаются корпоративные отношения. Цель фазы – сокращение тек. издержек, поддержание приемлемых объемов продаж для загрузки оборуд-ия. Фин. подцели – орган-ия фин. контроля, обеспечение фин. гибкости. 3 фаза – кризис в развитии п/п, выражающийся в снижении объемов произ-ва, сокращении выручки, росте издержек, снижении и отсутствии прибыли, что находит выражение в отриц. величине ден. потока или росте зад-ти п/п. В упр-ии происходит сокращение персонала, концентрация полномочий в верхних уровнях иерархии. П/п осущ-ет жесткий контроль за издержками. Цель фазы – избежание банкротства и крупных фин. неудач, что опр-ет фин. подцели: орган-ия фин. контроля, оптимизация риска осуществляемых мероприятий. Задачи бюджет-ия: 0.Регистрация - становл-е бюджет-ия и формир-е первого бюджета, мин-зация фин риска. 1.Рост пр-ва (увелич выручки, заполн-е доли рынка) – бюджет становится инструм-ом разв-я п/п. 2.Стабилиз-я (огранич-е роста масштабов производства, относит-ое сокращ-е потока ден. средств) –углубление бюджет-ия, проникн-е в новые фин сферы. 3.Кризис (масштабы произ-ва сокращ-ся, рост дивидентных выплат) - спасение п/п (осн критерий – экономичность бюджета). Принципы эф-ти управл п/п в ракурсе бюджет-ия: 1.Комплексность- предусм-ет охват формир-я и использ фин рес-в, 2.Мобильность и динамизм. 3.Вариативность- вкл-ть в работу всех служб п/п, пок-лей и т.д.

88. Определение и структура бюджета коммерческой организации.

Бюджетирование – это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятия и, в первую очередь, производственно-маркетинговый и финансовый план.

Бюджет – финансовый документ установленного формата, при помощи которого производится планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Цель составления бюджета – планирование и учет результатов деятельности предприятия, прежде всего финансовых.

Бюджет п/п – это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

6. Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный % от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц. вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности

Состав бюджета. Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов в структурированной форме, описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.

Он включает 2 основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целейОсновной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

• Прогноза отчета прибылей и убытков;

• Прогноза отчета о движении денежных средств

• Прогноза балансового отчета.

Сам же процесс бюджетирования условно можно разделить на две составные части;

• Подготовка операционного бюджета;

• Подготовка финансового бюджета.

1. Операционный бюджет, он также называется текущим, показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании.

Операционный бюджет включает в себя:

• Бюджет продаж;

• Бюджет производства;

• Бюджет производственных запасов;

• Бюджет прямых затрат на материалы

• Бюджет производственных накладных расходов;

• Бюджет прямых затрат на оплату труда;

• Бюджет коммерческих расходов;

• Бюджет управленческих расходов;

• Отчет о прибылях и убытках.

Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

§ Объем продаж предшествующих периодов;

§ Производственные мощности;

§ Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

§ Относительная прибыльность продукции;

§ Изучение рынка, рекламная компания;

§ Ценовая политика, качество продукции;

§ Конкуренция;

§ Сезонные колебания;

§ Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Бюджет продаж - это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета: оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен выражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет коммерческих расходов. В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Бюджет производства. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении становится возможным определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Бюджет производственных запасов. Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовкидвух заключительных финансовых документов основного бюджета:

Прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

Прогноза балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода).

Бюджет прямых затрат на материалы. (бюджет закупки и использования материалов) Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относится, например, сырье и материалы, заработная плата основного персонала, большая часть общецеховых расходов. Прямые затраты на материалы - это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на оплату труда. Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

• Фиксированную часть оплаты труда

• Сдельную часть оплаты труда

Бюджет общепроизводственных накладных расходов. Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

1) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию и

2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

Бюджет управленческих расходов. Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

89. Классиф-ия бюджетов п/п.

Классиф-ия: 1) По сферам деят-ти п/п: -Бюджет по операц. деят-ти – детализирует в рамках соотв-щего временного периода содержание пок-лей, отражаемых в тек. плане доходов и расходов по операц. деят-ти; - Бюджет по инвестиц. деят-ти – направлен на соотв-щую детализацию пок-лей тек. плана доходов и расходов по этой деят-ти; – Бюджет по фин. деят-ти – призван детализировать пок-ли тек. плана поступления и расходования ден. ср-тв. 2) По методам разработки: - Фиксированный бюджет - не изменяется от изменения объемов деят-ти п/п (напр., бюджет расходов по обеспечению охраны п/п); - Гибкий бюджет – устан-ие планируемых тек. или кап. затрат не в твердо фиксир. суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соотв-щим объемным пок-лям деят-ти. 3) По периоду составления: - Оперативный бюджет – бюджет, прямо связанный с достижением целей п/п (план произв-ва, матер.-технич-го снабжения); - Текущий бюджет – краткоср. бюджет, направленный на планир-ие тек. целей п/п; - Перспективный бюджет – бюджет долгосрочной стр-ры п/п. 4) По единице измерения – стоимостной (БДР, прогнозный баланс, денежный (БДДС), натурально-стоимостной (бюджет товаров, запасов, ВНА). 5) по исходным предпосылкам: - с учетом бюджетов прошлых периодов и степени их вып-ия (приростной); - без учета бюджетов прошлых периодов и степени их вып-ия («с нуля»); 6) по определен-ти относительно деталей бюджета: - детализация каждый раз одного доп. периода (переходящий); - перенос неизрасходованных сумм на след. период невозможен (постатейный); - перенос неизрасходованных сумм на другие статьи невозможен (истекающий). Стратегич.план развития – план мероприятий по достижению целей, поставленных перед п/п на долгоср.период (3-5 лет). Задача долгоср. бюджета – не предвидение будущего, а поиск ответов на ключ.вопросы: - общая хар-ка рын.стратегии (агрессивная, стабильная..); - осн.законом-ти функционир-ия п/п (доля переменных расходов в доходах, режим финансир-ия пост.расходов – экономный, на существующем уровне..); - осн.изменения в производств.фондах п/п. Ключевые ориентиры – прибыль, доля рынка, капитализ-ия п/п. На основе стратегич. плана разрабатываются 3 сводных бюджета: один краткосрочный, и два долгосрочных (бюджет развития и «скользящий» бюджет). Оперативное планир-ие предпол-ет разработку краткоср.планов (годовых, квартальных и т.д.) по достижению пок-лей, установл-ых для долгоср.периода и отраженных в долгоср.бюджете. Краткоср.планы реал-тся в годовом бюджете. Долгоср. и оперативный (годовой) бюджет связан: с одной стороны, годовой строится на основании долгоср.бюджета как ступень его реал-ии, но с др. стороны, по рез-ам исполнения годового бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с нею, отражающих ее долгоср.бюджетов. Оперативные бюджеты отличаются от стратегич. не только горизонтом, но и детальностью, содержат в себе нормативную, статистическую, хоз., бух. инф-ию. Краткоср-ый бюджет (1-3 мес.) для него характерны: - обязательность исполнения; - отсутствие корректировки - корректируется в исключит.случаях (внезапным изменением рын. конъюнктуры, неожиданным правительств. решением и пр.). Итоги выполнения краткоср. бюджета подводятся на основе сравнения факт. пок-лей с плановыми начала бюджетного периода, т.к. в краткоср. периоде степень неопредел-ти макроэк. конъюнктуры невысока, значит процесс вып-ия плана зависит от самих структур. подразд-ий. Бюджету необходимо придать макс. жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую фун-ию бюджет-ия; - глобальный хар-ер контрольно-стимулир. фун-ии бюджета. На основании исполнения бюджета премируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности работники; - высокая степень детализации бюджет. пок-лей. Так, для сбытовых подразд-ий устанавл-тся не просто совокупная величина планового объема реал-ии, но и ее стр-ра по видам продукции. Бюджет развития (1 год) – относится к долгосрочным. Для него характерны: - обязат-ть исполнения - в начале года п/п принимаются краткоср. бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития; - возможность корректировки, т.к. за период, равный 1 году, неопр-сть макроэк. конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных пок-лей (квартальный бюджет на 4-й квартал явл-тся разницей скорректир-го бюджета развития и суммарных план.пок-лей за I-III кварталы); - меньшая степень детализации бюджет. пок-лей (фиксируются лишь интегральные стоимост. величины - валовый объем реал-ии, общая смета затрат подразд-ия и пр.); - наличие доходной составляющей в инвест. бюджете. Долгоср. инвест. программа в кач-ве обособленного объекта планир-ия (включая параметры совокуп кап-ых и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития. В рамках краткоср. (месячного либо квартального) бюджета собственно как «инвест. планир-ие» можно опр-ить локальные закупки оборуд-ия с коротким сроком монтажа, вызванные текущими бюджетными планами по произв-ву и сбыту. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). - принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е в начале года принимаются всего 2 бюджета — бюджет развития на 1 год и краткоср. бюджет на I квартал). После истечения I кв к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал след. года), после истечения II квартала — II квартал след. года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планир-ие. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в теч. года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. (напр., подвергая ревизии объемы инвестиций в III кв. бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной). «Скользящий» бюджет: - не только не яв-тся обязат-ым, но и по опр-ию никогда не вып-тся и служит для сугубо аналитич. целей. Контрольно-стимулир. фун-ия в нем отсутствует; - детализация бюджет. пок-лей такая же, как и в бюджете развития. Сочетание двух долгоср. сводных бюджетов и одного краткоср-го позволяет проводить управленч-ую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегич. и тек. цели п/п. Такой подход целесообразно исп-ть на крупных пром. п/п, где доп. издержки по ведению планово-аналитич. работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленч. решений. Для средних по размеру п/п можно рекомендовать планир-ие на основе двух бюджетов (краткоср. квартального бюджета и год. бюджета развития). Для мелкого бизнеса - тек. планир-ие с составлением только квартальных бюджетов, т.к. наиболее зависимы от внешних. факторов рын. конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Инвестиц.бюджет – входит в состав сводного бюджета п/п и явл-тся планом кап. затрат и долгоср. фин. вложений на бюджетный период. Пок-ет объемы строит.-монтажных работ и закупок осн. ср-тв по срокам и объемам, формирует план оборот. кап-ла в части пополнения матер. запасов и фин. рес-ов для инвестир-ия. Порядок составления бюджета инвестиций: 1. Оценка свободных ден. потоков; 2. Оценка альтернатив; 3. Составление инвестиц. плана. Бюджет инвестиций составляется отдельно для краткоср. и для долгоср. инвестиций, кот. подразд-тся на инвестиц. поступления и расходы ден. ср-тв, инвестиц. доходы по начислению. В состав пок-лей начисленных доходов входят: начисленные дивиденды (дебит. зад-ть) на нач. периода, на конец периода, начисл. проценты (дебиторская зад-ть) на нач. периода, на конец периода. В состав поступ-ий по инвестициям входят поступ-ия от продажи ценных бумаг и иных фин. вложений, полученные дивиденды, полученные проценты (в т.ч. по ц.б. и займам), возврат займов выданных. Сальдо поступлений и расходов пок-ет разницу м/у поступл-ми и расходами по инвестиц. деят-ти (пок-ет отток или приток ср-тв по инвестиц. деят-ти). «Положение об организац. стр-ре» п/п дает целостный системный взгляд на п/п в след. форматах: - напр-ия деят-ти п/п; бизнес-функции (дают непосредств. вклад в добавленную ст-ть п/п); -фун-ии мен-та (необходимы для эффект-го вып-ия бизнес-функций); структурные звенья п/п; - закрепление фун-ий за структур. звеньями. При разработке Положения об орг. стр-ре преследуются след. цели и задачи: - мониторинг орг. стр-ры; регламентация деят-ти п/п; - получить описание механизма для реал-ии стратегии п/п. В качестве рабочего инструмента для упр-ия подразд-ями п/п необходимы Положения о подразд-ях. Положение о подразделении п/п – док-нт, представ-щий в систематизир. виде внешние и внутр. фун-ии, исполнительные звенья, а также распр-ие внутр. фун-ий по исполнит. звеньям подразд-ия. Его разработка представ-тся в виде последоват-ти след. процессов: 1. Опр-ие внешних фун-ий на основе инф-ии, содержащейся в Положении об орг. стр-ре - “Распр-ие фун-ий по подразд-ям п/п” 2. Опр-ие внутр. фун-ий - на основе внешних фун-ий, необходимые для их реал-ии. 3. Оценка адекватности внутр. фун-ий внешним. 5. Опр-ие исполнит. звеньев – орг. стр-ра подразд-ия (исполнит. звенья). 6. Распр-ие внутр. фун-ий по исполнит. звеньям. 7. Формирование Положения о подразделении. Фун-ии подразд-ия (на примере фин.службы): 1. (Внешняя) - Координация процессов фин.упр-ия п/п – 1.1.Создание и функц-ие систем ведения фин.учета и отчетности в соот-ии со стандартами. 1.2.Планир-ие, орган-ия и контроль ведения учета. 1.3. Координация проведения периодич.процессов бюджет-ия. 1.4. Развитие и поддержка отношений с акционерами, фин. и консультац. институтами. 1.5. Контроль за соблюдением п/п всех требований рос. закон-ва (внутренние.). 2. Учет. 2.1. Представл-ие отчетов п/п (балансовый, отчет о приб. и убытках, о движ. ден. ср-тв). 2.2. Координация и осущ-ие фин.контроля за осн.деят-тью в соот-ии плана. 2.3. Анализ факт.пок-лей в сравнении с бюджетами тек. деят-ти. 2.4. Контроль за поступ-ем и выбытием ден. ср-тв. 3. Бюджет-ие. 3.1. Разработка эффет-ого фин. и бюджетного планир-ия п/п. 3.2. Осущ-ие процессов планир-ия, составление бюджетов. 3.3. Обучение управленч. персонала правильному пониманию данных фин.отчетности о тек. деят-ти. 4. Фин.анализ деят-ти п/п. 4.1. Контроль и анализ отклонений от составленных бюджетов и внесение поправок. 4.2. Отслеживание осн. фин.коэф-ов с целью соотв-ия стратегич. целям п/п. 5. Упр-ие ден.ср-ми. 5.1. Обеспечение достаточных объемов финансир-ия деят-ти п/п при миним.ст-ти исп-ия ср-тв. 5.2. Упр-ие ден.ср-ми, обеспечивая макс.прибыль п/п при допустимом фин.риске. 5.3. Выбор фин.инструментов для финансир-ия тек. деят-ти п/п. Фин. служба обычно состоит из след. подразд-ий: бухгалтерия; планово-экон. отдел; фин. отдел. В бюджет-ии (на этапе планир-ия) принимают участие все подразд-ия п/п, а фин. служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет фун-ии, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой факт. инф-ии, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов. Фун-ии бухгалтерии: налоговое планир-ие; подготовка фин. отчетности. Фин. отдел: осущ-ие фин. расчетов в соот-ии с утвержден. бюджетами. План.-эконом.отдел: планир-ие с/с продукции; планир-ие управленч. расходов; консолидация бюджетов (планир-ие фин. бюджетов); подготовка факт. инф-ии об исполнении бюджетов; план-фактный анализ исполнения бюджетов; координация процесса бюджет-ия.