Основной инструментарий стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.

 

Миссия организации

Цели организации

Анализ внешней среды

Внутреннее обследование

SWOT- анализ

Контроль и оценка

Реализация стратегий

Выбор стратегий

Анализ стратегий

Позиционирование

 

Рисунок 1 – Процесс стратегического управления

 

Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма, это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Отталкиваясь от формулировки миссии, переходят к целеполаганию.Цели – это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом менеджменте имеются следующие основные методы и инструменты.

1. PEST-анализ (STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании. Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная компания должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, компания.

2. Анализ отрасли необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов необходимых для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес. Под отраслью в стратегическом управлении понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров, сходных по своему потребительскому назначению.

При проведения анализа общего положения в отрасли получают следующие характеристики определяющие привлекательность отрасли для компании:

· основные экономические показатели;

· потребители и их возможности, основные потребители;

· конкуренты и их возможности, основные конкуренты;

· основные факторы, которые могут позволить добиться успеха в конкурентной борьбе;

· уровень рентабельности в отрасли, ее привлекательность с точки зрения перспектив получения повышенной прибыли;

· возможности входа в отрасль и выхода из нее.

3. Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность компании. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям. Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой. Каждый кругов может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди фирм в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между фирмами в разных, но близлежащих стратегических группах.

4. Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:

1) угрозы появления продуктов-заменителей;

2) угрозы появления новых игроков;

3) рыночная власть поставщиков;

4) рыночная власть потребителей;

5) уровень конкурентной борьбы.

Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

5. SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

6. Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) угрозы (threats)

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

7. Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

1) выход на рынок (товар -"проблема"),

2) рост (товар -"звезда"),

3) зрелость (товар -"дойная корова")

4) спад (товар -"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе.

8. Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Фазы жизненного цикла следующие: зарождение; ускорение роста; замедление роста; зрелость; затухание.

Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций:

1) доминирующую,

2) сильную,

3) благоприятную,

4) прочную

5) слабую.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

9. Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

10. Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

11.GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами. Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.