Процесс целеполагания и разработки стратегии проекта

Предприятия ТЭК нельзя считать в традиционном понимании проектно-ориентированными компаниями. Их деятельность, приносящая непосредственный доход предприятию (добыча, транспортировка, переработка и распределение углеводородов), осуществляется в рамках технологических и деловых процессов, не требующих применения проектного управления. Но получение этих доходов не возможно без создания, поддержки и развития необходимой инфраструктуры, включая скважины, хранилища, трубопроводы и т.д. При этом объем данных работ столь значителен, а влияние качества и своевременности столь велико, что современное нефтегазовое предприятие просто необходимо классифицировать как проектно-ориентированное, имеющее свой уникальный жизненный цикл, который необходимо учитывать при создании системы управления проектами.

Это означает, что современные нефтегазовые компании наряду с функциональным управлением используют и проектное. Проекты могут иметь разный масштаб и природу, однако все они должны соответствовать целям и стратегическому плану компании, видению руководства, требованиям окружающей среды, программам развития и т. д.

Цели компании, описанные в виде общих слов, требуют детализации и конкретизации, которая обеспечивается за счет описания проектов. Система управления проектами обеспечивает процессы планирования и контроля за реализацией стратегии развития компании. Это в первую очередь система поддержки принятия решений, построенная на основании методологии управления проектами. Эффективность работы системы обеспечивается за счет интеграции стратегических целей компании, планов финансирования и планов использования ресурсов с учетом возможных рисков (рис. 1). Так как стратегические решения принимаются в организации любого типа и любого типа бизнеса, система управления проектами может быть создана для любой компании.

Рисунок 1- Место проектов в системе управления предприятием

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

1) стратегический анализ;

2) разработку и выбор стратегии;

3) реализацию стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

• технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

• ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

• экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

• ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

• социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

• политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);

• экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);

• конкуренты (количество, возможности).

Внутренняя среда включает:

• целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

• маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

• сбыт (объем продаж, скидки);

• каналы распределения (как, через кого осуществляется продажа);

• производство (оборудование, технологии, площади);

• персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпоративную культуру);

• снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);

• исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

• финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

• номенклатуру продукции (степень диверсификации);

• стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:

• корпоративную стратегию (общее направление развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

• деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке).

Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

лидерство в издержках;

дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению);

концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

• функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

• выбор корпоративной стратегии;

• выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

• установку основного соотношения «продукт – рынок» для разработки концепции маркетинга;

• функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

• выбор оптимальной группы клиентов;

• основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

• использование средств для обеспечения усиления положения на рынке – либо объединение усилий с другими компаниями, либо осключительно собственные средства.

Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенный элемент стратегии – фактор так называемой организационной культуры, включающий: видение (философию) организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.

Главная цель проекта представляет комплексное видение удовлетворения выявленной потребности, отвечающее существующим требованиям (качественное техническое исполнение, выполнение плана по затратам и срокам) и соответствующее ожиданиям заказчика. Целью также можно назвать четкое описание конечного состояния системы (связанной с будущими результатами), изменяемой в проекте. Определение целей проекта, к которым следует стремиться, целеполагание, - самая трудная и ответственная часть работы менеджера. Правильно сформулированная цель проекта должно удовлетворять так называемым критериям SMART.

• S — Specific. Цели должны быть четкими, точными, конкретными, показывать, чего хотят достичь в проекте. Варианты иной трактовки буквы S включают Simple, т. е. простые, понятные цели, или Smart — умные цели.

• М — Measurable. Цели должны быть измеримыми, что предполагает наличие количественных показателей, достигнув которых можно быть уверенным в выполнении проекта.

• А — Action-oriented. Цели должны быть ориентированными на действия и формулироваться с помощью фраз, которые содержат глаголы, побуждающие к действию. В иной интерпретации Achievable — достижимые или распределяемые.

• R — Realistic. Цели должны быть реалистичными. Также Related — близкими компании и важными для ее развития, или релевантными, и Relatable — соотносящимися с культурой, политикой компании, ценностями ее сотрудников.

• Т — Time-iimited. Цели должны быть ограниченными но времени и устанавливать время, в течение которого их надо достичь. В других редакциях этот параметр цели трактуется как Tracking — поддающийся контролю.

Формализация главной цели в виде одной фразы является достаточной, если она позволяет оценить содержание проекта, основные задачи, сроки, ресурсы для дальнейшего планирования. Однако когда это сделать затруднительно, главная цель должна быть изложена в виде иерархического дерева с подцелями, представляющими цели более нижнего уровня. Этот инструмент структуризации проекта называется «деревом целей».

В процессе целеполагания важно учитывать следующие аспекты:

-Характеристики и качество целей.

-Ограничения.

-Системность и этапность целей.

-Миграция целей. Ложные цели. Запасные цели. Подцели. Сложные (составные) цели. Примерка целей. Инкрустация целей.

-Функционально-технические и эмоционально-психологические свойства цели.

Основные принципы целеполагания должны быть структурированы на основе ряда критериев: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень); по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.); по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация).

Говоря о правильном целеполагании проекта, нельзя забывать в первую очередь и о его соответствии стратегии, видению, миссии бизнеса или компании. Правильнее идти от стратегии, видения компании к целям конкретных проектов и программ, хотя анализ текущих проектов также позволяет формулировать ключевые стратегические направления.