Организационная культура. Диагностика организационной культуры

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных ценностях, задающих ориентиры поведения и действий.

Организационную культуру принято рассматривать по трем уровням:

1. Поверхностно-символический. Это архитектура, использование пространства, использование времени, язык и др. Все это можно ощущать и воспринимать.

2. Подповерхностный. Ценности, верования, отражаемые в символах, языке. Воспринимаются сознательно, но сложно.

3. Глубинный. Это базовые предложения, которые трудно осознать даже членами организации без специального сосредоточения. Это скрытые, принимаемые на веру предположения, формирующие поведения людей.

В соответствии с уровнями выделяют субъективную оргкультуру, являющуюся основой управленческой культуры и объективную – физическое окружение.

Чаще всего содержание организационной культуры характеризуется следующими моментами:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Что и как едят на работе, привычки и традиции в питании.

5. Осознание времени и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми.

7. Ценности и нормы.

8. Вера во что-то, отношение к чему-то.

9. Процесс развития работника и научения его.

10. Трудовая этика и мотивирование.

Следует подчеркнуть, что организационная культура не есть нечто целое. В каждой организации может быть несколько «локальных» культур – субкультур. Чаще всего это:

• субкультура центрального аппарата;

• доминирующая, признаваемая большей частью членов организации;

• конткультура, представляющая оппозицию власти или доминирующей культуре.

Внешняя среда сильно воздействует на организационную культуру. В связи с этим формирование организационной культуры в значительной степени зависит от внешней адаптации и внутренней интеграции культуры.

Проблема внешней адаптации и выживания решаются с помощью миссии, стратегии и цели организации, контроля и коррекции поведения.

Проблемы внутренней интеграции решаются более широким набором средств: общий язык и коммуникации; границы групп, критерии входа и выхода из них; власти и статуса; личностные отношения; система наград и наказаний; идеология и религия.

В процессе функционирования организации возникает проблема поддержания организационной культуры. Прежде всего это вызвано тем, что в организацию вливаются новые члены, являющиеся часто носителями другой культуры.

Методы поддержания организационной культуры образуют систему, состоящую из следующих направлений:

1. Постоянная работа менеджеров.

2. Реакция руководства на организационные кризисы.

3. Моделирование ролей, обучение членов организации.

4. Использование критериев наград и статусов.

5. Критерии подбора и продвижения персонала.

6. Организационная «символика» и «обрядность».

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации вполне созвучны методам поддержания культуры. Однако следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения.

В первом варианте работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом не способны изменить свое соответствующее поведение. Например, верят что курить вредно, но не могут бросить курить.

Третий вариант характерен для случая, когда противники изменений формально следуют выбранному курсу на изменения и даже принимают новые символы, но имеют внутреннее несогласие с базовыми элементами организационной культуры. Например, в коммерческих организациях работают люди «старой закалки», которые добросовестно выполняют профессиональные функции, но при этом сохраняют старые мировоззрения.

Наиболее эффективен второй вариант, когда изменения приходят и в области поведения, и в области культуры. Здесь люди искренне верят и ценят в то, как они по-новому делают свою работу.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. Во втором случае изменение культуры происходит без очевидных доказательств преимуществ ее. Культура здесь следует за изменениями поведения. В любом случае изменениями должно проводиться тогда, когда существующая культуры не способствует изменению поведения для достижения желательной эффективности.

Различают два пути влияния культуры на организационную эффективность. Первый, как уже было установлено, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Они нашли свое отражение в различных моделях.

В модели В.Сате влияние культуры на организационную эффективность рассматривается через семь процессов:

1. Кооперация между членами и частями. Кооперация не только формальная, но и неформальная, основанная на разделяемых предположениях. Ориентация на групповую работу, или внутренняя конкуренция.

2. Принятие решений. Культура влияет через верования и ценности. Эффективная работа ведет к минимизации разногласий при принятии решений.

3. Контроль. Существует три механизма контроля: рыночный, административный (на авторитете) и клановый (на ценностях).

4. Коммуникации. Влияние реализуется либо через отсутствие необходимости коммуницировать, если есть разделяемые предположения; либо через интерпретацию сообщений.

5. Посвященность организации. Она формирует активизацию в стремлении помочь организации.

6. Восприятие организационной среды. Обеспечивает членам организации общую интерпретацию их опыта,единое восприятие реальности.

7. Оправдание своего поведения. Это фактор усиления существующего поведения, источник и средство самой культуры.

Кооперация, принятия решений и контроль связаны с поверхностным уровнем культуры, образцами организационного поведения. Коммуникации, просвещенность и оправдание – с подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как все процессы протекают, зависит эффективность организации.

 

30. Финансовое планирование и прогнозирование

Для определения финансового планирования, его целей и задач рассмотрим объекты финансового планирования:

- движение финансовых ресурсов;

- финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;

- стоимостные пропорции, образуемые в процессе распределения.

Традиционно финансовые планы классифицируют по срокам действия и различают:

-стратегические финансовые планы - долгосрочные финансовые планы
на основе учета стратегических целей;

- перспективные финансовые планы - нет четкого разделения между
стратегическим и перспективным планом;

- бизнес-план – это документ, представляющий результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия. Бизнес-план объединяет и стратегический и перспективный планы;

- текущее планирование - бюджетирование;

- оперативное планирование - уточненный и скорректированный план
на короткий промежуток времени.

Цели финансового планирования зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений. Такими критериями могут быть:

1) максимизация прибыли;

2) максимизация объема продаж;

3) максимизация собственности владельца предприятия.

Таким образом, финансовое планирование – это процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результата и воздействия на экономическое окружение предприятия, процесс принятия решения о допустимых уровне и выбор окончательного варианта финансового плана.

В зависимости от того, ориентированы ли основные цели планирования на прошлое, настоящее или будущее, ученый Р. Акофф выделяет четыре типа планирования:

1) реактивное;

2) преактивное;

3) инактивное;

4) интерактивное планирование.

Целью планирования финансов является определение возможных размеров финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей. К таким финансовым показателям относятся:

1) чистая прибыль;

2) амортизационные отчисления;

3) прирост собственных оборотных средств;

4) прирост устойчивых пассивов на предприятии.

К задачам оперативного финансового планирования относятся:

1.Обеспечение производственной деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами (определение плановых размеров необходимых денежных фондов и направления их распределения).

2.Установление финансовых отношений с бюджетом, банками и другими предприятиями.

3.Выявление наиболее рационального использования вложенного капитала и увеличение эффективности его использования.

4.Увеличение прибыли за счет экономичного использования средств.

Важнейший момент финансового планирования – определение его стратегии.

Содержание стратегии – это определение центров доходов и расходов на предприятии.

Центр доходов предприятия – это подразделение предприятия, которое приносит максимальную прибыль.

Центр расходов предприятия – подразделения предприятия, являющиеся малорентабельными или вообще не коммерческими, но играющие важную роль в общепроизводственном процессе.

В финансовом планировании применяются следующие методы:

1) нормативный;

2) расчетно-аналитический;

3) балансовый;

4) метод принятия плановых решений;

5) экономико-математические методы (ЭММ).

2 Понятие бюджетирования

Процесс составления, принятия годового бюджета предприятия и контроль за его исполнением называется бюджетированием.

В РФ под бюджетированием понимается казначейское бюджетирование, т.е. регламент управления денежными средствами, используемыми в основной деятельности предприятия.

Основные управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования:

1) планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия;

2) координирование видов деятельности предприятия и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников;

3) оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности от поставленных целей;

4) выявление и анализ причин отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

5) эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

6) оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

1) технология бюджетирования;

2) организация процесса бюджетирования;

3) использование информационных технологий.

4) Система бюджетирования представляет собой совокупность таких
элементов как процедура согласования данных, контроль за их фактическим
исполнением, утверждение бюджета, нормативная база (нормы, нормативы,
лимиты) и типовые процедуры и механизмы принятия управленческих
решений.

Технология бюджетирования

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понижены, и капитал, который необходимо привлечь для достижения целей предприятия.

Целью составления финансового бюджета является формирование следующих прогнозных финансовых документов:

1) прогнозного баланса;

2) прогнозного отчета о прибылях и убытках;

3) кассового плана (отчета о движении денежных средств).

В мировой практике для составления прогнозных документов используются следующие методы:

- метод процентов от продаж;

- метод прогноза продажу;

- анализ безубыточности и др.