Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли

Оглавление

Введение...................................................................................... 2

1. Теории организаций............................................................ 2

1.1. Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли............................................................................................................. 2

1.2. Теория научного управления.......................................................... 2

1.2.1. Ф. Тейлор – основоположник научного менеджмента............................ 2

1.2.2. Исследования Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбреттов.......................................... 2

1.2.3. Поточная организация труда по концепции Г. Форда........................... 2

1.2.4. Система целесообразностей Г. Эмерсона................................................. 2

1.2.5. Вклад советских ученых в теорию научного управления......................... 2

1.3. Административная теория............................................................... 2

1.3.1. Функции и принципы управления А. Файоля............................................... 2

1.3.2. Принципы построения формальной организации Л. Урвика................. 2

1.4. Бюрократическая теория................................................................. 2

1.4.1. Концепция идеальной бюрократии М. Вебера........................................... 2

1.5. Принципы классической теории организаций............................. 2

1.6. Теория человеческих отношений.................................................... 2

1.6.1. Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты................................................ 2

1.6.2. М. П. Фоллет и Ч. Бернард – теоретики человеческих отношений..... 2

1.6.3. Иерархическая теория мотивации А. Маслоу........................................... 2

1.6.4. Школа поведенческих наук............................................................................. 2

1.6.5. Теория стилей руководства Р. Лайкерта................................................... 2

1.7. Теории системного и ситуационного подхода к управлению..... 2

1.7.1. Системный подход к управлению................................................................. 2

1.7.2. Теория «7S»........................................................................................................ 2

1.7.3. Теория Гласиер.................................................................................................. 2

1.7.4. Принципы управленческой деятельности Р. Фэлка.................................. 2

1.7.4. Ситуационный подход к управлению........................................................... 2

1.7.5. Теория социального подхода.......................................................................... 2

1.7.6. Подходы к формированию организационных структур управления И. Ансоффа............................................................................................................................ 2

2. Основы организации.......................................................... 2

2.1. Жизненный цикл организации....................................................... 2

2.2. Вертикальное и горизонтальное разделение труда..................... 2

2.3. Централизация и децентрализация................................................ 2

2.4. Делегирование полномочий и диапазон контроля...................... 2

2.5. Организационная культура............................................................ 2

2.5.1. Организационная культура японских фирм............................................... 2

2.5.2. Русские черты организационной культуры............................................... 2

2.5.3. Поддержание организационной культуры................................................. 2

2.5.4. Формы передачи организационной культуры........................................... 2

3.Виды организаций................................................................ 2

3.1. Классификация организаций.......................................................... 2

3.2. Виды организаций............................................................................ 2

3.2.1. Хозяйственные организации.......................................................................... 2

3.2.2. Общественные организации.......................................................................... 2

3.3. Современные формы интеграции организаций........................... 2

4. Организационные структуры управления................. 2

4.1. Механические организационные структуры управления.......... 2

4.1.1. Линейная организационная структура управления................................ 2

4.1.2. Функциональная организационная структура управления..................... 2

4.1.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления 2

4.1.4. Дивизиональная организационная структура управления...................... 2

4.2. Органическая организационная структура управления............ 2

4.2.1. Проектная организационная структура управления.............................. 2

4.2.2. Матричная организационная структура управления.............................. 2

4.2.3. Бригадная (командная) организационная структура управления........ 2

4.2.4. Партисипативная структура управления................................................. 2

4.3. Формирование организационных структур управления............ 2

4.3.1. Проектирование организационных структур........................................... 2

4.3.2. Формирование организационной структуры............................................ 2

4.3.3. Методы проектирования организационных структур.......................... 2

5. Законы и принципы организаций.................................. 2

5.1. Законы организации........................................................................ 2

5.1.1. Закон синергии................................................................................................... 2

5.1.2. Закон самосохранения..................................................................................... 2

5.1.3. Закон развития (онтогенеза)......................................................................... 2

5.1.4. Закон информированности – упорядоченности........................................ 2

5.1.5. Закон единства анализа и синтеза............................................................... 2

5.1.6. Закон композиции и пропорциональности (гармонии)............................ 2

5.1.7. Закон наименьших............................................................................................. 2

5.1.8. Специфические законы (принципы) социальной организации............... 2

Темы рефератов....................................................................... 2

Список Использованной литературы.............................. 2

 

Введение

Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, обязанностей и иерархической структуры.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. В 50-60-х гг. ХХ в. казалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства технологических операций и окончательно утвердят преимущество техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.

Многие руководители, желая подчеркнуть вес своей организации и размах ее деятельности, говорят не о размере производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации, всячески подчеркивая их интеллектуальный и профессиональный уровень. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводит в организациях. Начиная с яслей, человек, сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией, включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с членами организации, получая что-то в замен.

В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ, и организации образуются для достижения поставленных целей. Организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов причем последним придается не меньшее значение, чем первым. Действительно, если бы организация вдруг оказалась неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась.

Таким образом, главным признаком организации является наличие у всех ее участников единой цели (миссии), ради достижения которой они и объединяются, помогают друг другу, жертвуя в той или иной степени своей самостоятельностью. Причем общая цель, как правило, направлена на удовлетворение потребностей различных заинтересованных в ее деятельности лиц и групп. «Автомобильный король» США Генри Форд так определил миссию своей компании: «Я хочу производить для людей самые надежные и дешевые автомобили». В этом кратком, но емком высказывании нет прямого требования прибыли, но Форд постоянно имел прибыль, так как угадал главную потребность большинства людей в определенном типе автомобиля.

Общую цель нужно отличать от одинаковых целей группы. Например, у всех абитуриентов одна цель – поступить в университет, но она достигается каждым индивидуально, независимо от других, поэтому группа абитуриентов в данном случае не может считаться организацией.

Организация может иметь не одну, а несколько общих целей. Кроме того, и сотрудники, и группы внутри организации могут иметь собственные цели. Иногда эти цели не совпадают. Организация существует до тех пор, пока у нее есть хотя бы одна из общих целей, которая объединяет людей.

Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, помогая друг другу, обеспечивают реализацию ее целей.

Третьим признаком организации является психологическое признание его участниками друг друга благодаря совместным интересам, идеалам, сходству и взаимной дополнительности характеров, темпераментов. Взаимодействие между собой участников в организации позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека в отдельности, ведь каждый в чем-то может помочь другому и взаимодополнить друг друга. В коллективе выполняется гораздо больший объем работы вследствие разделения и специализации труда. Чем меньше операций выполняет участник трудового процесса, тем большего совершенства достигает, быстрее выполняет свои обязанности. Кроме того, в процессе коллективного труда неизбежно возникает элемент соревновательности, что также ведет к повышению производительности труда. Ну и, наконец, коллективный организованный труд позволяет решить проблемы в тех же случаях, когда в одиночку они не решаются. Ярчайший пример – строительство пирамид древнего Египта. Ведь только совместными усилиями в то время возможно было перемещать камни массой в сотни тонн.

Четвертый признак организации – наличие связей между ее элементами, т.е. совместная деятельность – необходимое условие достижения общих целей. Эта деятельность осуществляется в различных формах взаимодействия – совместное выполнение работ, их координация, обмен информацией и т.п. Формы взаимодействия зависят от целей, видов деятельности, разделения труда, установленных правил. Для координации взаимодействия отдельных лиц, групп и подразделений создается структура, в которой определены и закреплены задачи, функции, виды работ, полномочия и взаимосвязи. Взаимодействие позволяет интегрировать деятельность людей, способствует формированию организации как единого целого, имеющего качественно новые свойства, не сводимые к сумме свойств входящих в него частей (эффект синергии).

Пятым признаком организации является ее способность к саморегулированию, предполагающая самостоятельное решение различных вопросов внутренней жизни. Такое саморегулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующим деятельность участников, обеспечивающим их единство, интеграцию, целостность, организацию. В виде организационного центра может выступать дирекция, правление, инициативная группа или отдельное лицо.

Шестой признак организации – обособленность, проявляющаяся в наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения, позволяющих ей существовать автономно от других формирований подобного рода, но не позволяющих ей рассеяться в окружающей среде. Границы организации определяются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной мощностью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно они фиксируются и закрепляются в таких регламентах как устав, учредительный договор. Одни организации имеют четко ограниченные границы, существующие длительное время без изменений, у других (сетевые, виртуальные) они очень подвижны, временны, прозрачны и размыты.

Седьмой признак организации – организационная культура – совокупность норм поведения, традиций, символов, словом, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый член организации. В то же время посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.

Восьмой признак – устойчивость организации, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий, сохраняя при этом равновесие.

Девятый признак организации – наличие лидера, т.е. руководителя, способного сплотить вокруг себя людей, убедить их в реальности и важности как для организации, так и для каждого ее члена, предпринятого и начатого дела. Создание и успех многих ведущих и процветающих организаций, известных на весь мир, связано как раз с теми руководителями, которые все в своей жизни подчинили работе, своему делу. Наиболее известные из них Г. Форд («Форд»), А. Слоун («Дженерал моторз»), Т. Уотсон («ИБМ»), С. Джобз («Эппл компьютерз»), Л. Якокка («Крайслер»), Дж. Уэлч («Дженерал электрик»), А. Морита («Сони»), Б. Гейтс («Майкрософт»), Б. Тапи («Адидас»), Т. Тернер (телевизионная компания «Ти-Би-Эс») и др.

Таким образом, организация – это относительно автономная группа людей, объединенных лидером, с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей).

Теории организаций

Теория научного управления

Период с конца XIX – начала XX вв. ознаменовался переходом к массовому поточному производству, сломом старой фабричной системы, перерастанием мелкого и среднего бизнеса в крупный, т.е. созданием монополий. При фабричной системе мастер занимался всеми вопросами организации производства: нанимал и увольнял персонал, устанавливал скорость работы станков, нормы выработки рабочих, назначал штрафы и следил за дисциплиной, определял – кто и сколько должен получить. Таким образом, мастер был реальным хозяином на производстве. Все управленческие функции были сконцентрированы у него.

Но представители теории научного управления пришли к выводу, что монополизация управленческих функций одним человеком – огромная беда на производстве, потому что мастер на все руки, универсал, ведающий десятком функций управления, не может хорошо выполнять каждую из них. Был сделан вывод, что незаменимых людей на производстве быть не должно, так как чем больше человек чувствует свою незаменимость, тем больше он злоупотребляет своей властью и меньше ощущает свою ответственность. Действительно, проконтролировать мастера не мог никто. При этом сам мастер не знает, какие функции он должен выполнять и никто его этому не учит, то есть в целом систему производства нельзя было назвать построенной на научной основе.

Основоположники данного направления выбрали курс на специализацию. И действительно, обучить мастера одной функции гораздо легче. Это можно сделать гораздо быстрее, чем воспитать универсала, на которого уходят десятилетия и который потом, упиваясь своей властью, не берет на себя никакой ответственности. При специализации же каждый квалифицированно и ответственно выполняет свою функцию.

Таким образом, отказавшись от власти одного начальника, Тейлор предлагает систему разделения работы мастера на 8 составных частей. При этом каждый рабочий ежедневно должен получать указания от 8 узкоспециализированных непосредственных руководителей.

Кроме того, основополагающим условием этого направления классической теории является то, что работа исполнителя может и должна изучаться с помощью научных методов. Создатели этой школы полагали, что используя наблюдения, замеры, логику, синтез и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного исполнения. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность труда.

Основатель теории Ф. Тейлор и его соратники исходили из постулата, согласно которому существует «единственно наилучший» путь выполнения работы. И задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов открыть этот путь. Процесс поиска «единственного наилучшего» пути стал известен под названием «научного метода менеджмента» или просто научного менеджмента.

Административная теория

Сторонники научного управления концентрировали свое внимание, главным образом, на управлении производством и занимались повышением эффективности на всех уровнях ниже управленческого, исследовали проблему управления снизу, с цеха, увязывая ее со спецификой анализа работы каждого работника. Административная школа делала упор на разработку методов и форм совершенствования системы управления организацией в целом, создавала универсальные принципы управления.

Авторы, которые считаются создателями школы административного управления, в отличие от Тейлора и Гилбретта, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе, и поэтому рассматривали менеджмент с административных позиций, с точки зрения координации деятельности всей организации. Так, французским исследователем Анри Файолем, главным управляющим крупной металлургической компании “Комамбо”, была создана “теория администрации”, основные положения которой отражены в вышедшей в 1916 г. книге “Общее и промышленное управление”. В ней рассматривалось искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации. При этом предполагалось, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

I. Структурные принципы

1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории Адама Смита (1723-1790) и Роберта Оуэна (1771-1858). Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению части. Как и Тейлор, Файоль считал, что специализация применима для всех видов труда – исполнительного и управленческого. Она позволяет индивидууму быть более квалифицированным и потому – более продуктивным. Стандартизация же задач делает людей взаимозаменяемыми. При отсутствии или увольнении одних их легко заменить другими.

2. Полномочия и ответственность. Должна существовать связь между ответственностью руководителя и теми полномочиями, которыми он наделен. Идеальный вариант в равенстве этих двух факторов. Руководителю должны быть даны полномочия – право отдавать приказы и требовать их исполнения. Ответственность – это санкции (поощрения или наказания), сопровождающие ее действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть передана и пропорционально этому власть. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение менеджеров строится на обратном: они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответственности.

Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая – от индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и то, и другое. Поскольку обязанности менеджеров верхнего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти.

3. Единство цели и руководства. Каждая группа, действующая в направлении одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.

4. Соотношение централизации и децентрализации. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается и не отменяется менеджером. В организации стоит вопрос их соотношения – определения оптимального баланса между централизацией и децентрализацией, увеличением или снижением объема власти руководителя. И этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности отделов (департаментов). Файоль определял централизацию как уменьшение роли подчиненных. Децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Степень централизации и децентрализации зависит от особенностей организации, где работает менеджер.

5. Скалярная цепь. Это единая иерархическая цепь подчиненности сверху вниз от высшего руководителя организации до менеджера низшего звена. На иерархической лестнице менеджеры составляют как бы ценообразную шкалу. Каждый менеджер, начиная с руководителя самого низшего звена до руководителя организации, обладает четко определенными полномочиями власти. Высшая власть сосредоточена в руках руководителя организации, а наименьшими полномочиями наделен руководитель самого низшего звена. Существование такой шкалы предусматривает, чтобы менеджеры более низкого уровня своевременно информировали менеджеров более высокого уровня относительно своих действий.

 

II. Принципы процесса

6. Единоначалие. Каждая отдельная личность в управленческой иерархии имеет как начальника, так и подчиненных. Сотрудник подчиняется только одному начальнику и получает приказы только от него. Недопустимо дублирование полномочий и обязанностей, так как работник будет получать распоряжения от нескольких начальников. Единоначалие должно распространяться на всю вертикаль организации – от вершины до низших уровней. Каждый сотрудник должен хорошо знать свое место в организации.

Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. “Не коллегиальность,– считал он,– а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей – угроза власти, дисциплине и стабильности”.

7. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым между организацией и работниками соглашения. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость. Дисциплина является двусторонней – сотрудники должны следовать только тем распоряжениям, при которых управление обеспечивает адекватное руководство.

Одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных Файоль считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой – имеет для всех самые отрицательные последствия.

8. Справедливость. Справедливость – это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач “с преданностью и верностью”. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы следует оценивать с учетом уважения и симпатии к рабочему.

9. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку рабочих, необходимо, чтобы они получали справедливую заработную плату за свою работу. Оплата должна быть справедливой и удовлетворять как персонал, так и организацию.

10. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы не должны ставиться выше интересов организации. Решения следует принимать только соответствующие целям организации, а не личности.

11. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели – такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей организации.

Разделять враждебные силы, чтобы их ослабить – дело необходимое, но разделять собственные силы на предприятии – грубейшая ошибка.

 

Бюрократическая теория

Изменения в производственных процессах привели к необходимости создания новых организаций. Немецкий социолог Макс Вебер и его последователи признали, что создание больших организаций требует структурных изменений. В новой среде традиционная модель управления предприятием не работала. Бизнес, которым управляет его владелец, обязательно отражает его личность. Личности, в которых превалирует предпринимательский элемент, подчас принимают решения под влиянием необоснованных целей, неспособности отдать четкие распоряжения подчиненным, неравномерного делегирования полномочий, к тому же не тем, кому следует. При данном подходе к управлению должности в управленческой иерархии могут быть отданы знакомым или членам семьи, которые не обладают достаточной квалификацией для эффективного выполнения своих обязанностей.

Школа поведенческих наук

Доктрина «человеческих отношений» обосновывает необходимость неформального подхода к исследованию управления организацией, акцентирует внимание на «групповых отношениях», которые являются наиболее важным условием научной организации труда. В продолжение развития положений этой школы возникают другие. Одной из них является школа поведенческих наук.

Исследования этой школы, прежде всего, касались методов налаживания межличностных отношений. Основатели школы, в частности, Дуглас Мак-Грегор и Фредерик Херцберг, стремились оказать помощь работнику в сознании своих собственных возможностей. Главной целью школы поведенческих наук являлось повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, т.е. для достижения эффективного управления организацией, представляющую собой группу людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением.

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 1 тыс. долл. в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 1,5 тыс. долл. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Д. Мак-Грегор в книге «Человек на предприятии» разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х, в сущности, представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория Y рассматривает человека в органичной взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.

Предпосылки теории X заключаются в следующем:

1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы - настолько, насколько это представляется ему возможным.

2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности

3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; не амбициозен и превыше всего ставит личную безопасность.

Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие принципы:

1) жесткое и непосредственное управление организацией;

2) централизация официальных законных полномочий;

3) минимальное участие работников в процессе принятия решений.

Наиболее точно такой подход к управлению характеризует следующее высказывание Генри Форда: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».

Предпосылки теории Y носят принципиально иной характер:

1) работа так же естественна для человека, как игра и отдых;

2) самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника;

3) одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств;

4) при наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее;

5) способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.

С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует принципы теории Y:

1) свободное и более общее руководство организацией;

2) децентрализация официальных полномочий;

3) меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль;

4) демократический стиль руководства;

5) более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.

Фактически Мак-Грегор выявил природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления организации.

Автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Руководитель-автократ – это человек, борющийся за власть, не способный к передаче части своих полномочий и ответственности подчиненным. Такой стиль может быть полезен при необходимости решительных действий. В противоположность автократу руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремления исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Роль его сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. Однако этот стиль мало пригоден в тех ситуациях, когда необходимо быстрое принятие решения.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория X, или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.

Дуглас Мак-Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниям, а Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни).

 

Из табл. 1 видны отличия в управлении, соответственно в японской и американской экономиках.

Таблица 1

Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Быстрая оценка и продвижение по службе Индивидуальная ответственность Индивидуальное принятие решений	Крупные вложения в обучение Общее обучение. Медленная оценка и продвижение по службе Коллективная ответственность Коллективное принятие решений
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения. Явные механизмы контроля	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения. Неявные механизмы контроля
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе
Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации

 

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z. Японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Теория «7S»

Теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос) говорит о том, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Вот эти составляющие (рис. 1.1):

 

Рис. 1.1. Система «7S»

 

– стратегия организации (strategy) – планы и направления действий, которые определяют распределение ресурсов, указывают осуществление определенных процессов во времени для решения поставленных задач и достижения целей организации;

– структура организации (structure) – внутреннее строение организации, отражающее иерархические отношения подразделений и распределение власти и ответственности между ними;

– процессы организации (sistems) – процедуры и ежедневные процессы, протекающие в организации;

– штаты организации (states) – состав работников, трудящихся в подразделении организации и отличающихся между собой по возрасту, полу, образованию, навыкам и т.д.;

– стиль руководства (style) – способ управления организацией ее лидером, руководителем. В определение стиля входят также понятия «организационная культура», «имидж»;

– квалификация персонала (sum of expertise) – сумма навыков, возможностей, умений работников, трудящихся в подразделениях организации;

– совместные ценности (significance) – миссия, смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

В соответствии с теорией «7-S»эффективно могут функционировать и развиваться только те организации, в которых система, состоящая из семи составляющих, находится в гармонии, и, соответственно, задача менеджмента такой организации – гармонизация этих семи составляющих.

Теория Гласиер

В ко