Поточная организация труда по концепции Г. Форда

Основные идеи Тейлора о научном подходе к управлению производством были реализованы Генри Фордом. Эффективность разделения труда, его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в 1902 г. после внедрения конвейера на сборке автомобилей сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425 до 2500 штук в год.

Еще большего успеха добился конкурент Р. Олдса Генри Форд. Использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на сборке автомобилей в 20 раз и в конце концов завоевал американский рынок автомобилей. Именно Форд впервые сделал конвейер главной осью сборочного процесса и совершенно по-новому разработал систему разложения сложных трудоемких процессов на составные части.

Форд, в отличие от Тейлора, который стремился к максимальной производительности отдельного рабочего, решил задачу максимальной выработки больших групп рабочих. В основе его учения лежит предельное упрощение труда, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма. Все процессы на его предприятиях, от отливки деталей до завинчивания ничтожной гайки, были рационализированы с таким совершенством, какого до него никто и никогда не достигал. Производственный поток двигался от источников сырья к готовой машине, нигде не поворачивая назад.

Первоначально сборка автомобилей производилась при помощи рабочих бригад, которые передвигались по цеху с ручными тележками и подвозили к каждому автомобилю соответствующие части для сборки. Сборочные бригады переходили от одного автомобиля к другому и таким путем собирали весь автомобиль от начала до конца.

В усовершенствованной системе Форд оставил рабочих неподвижными, а материалы стал провозить мимо них вручную. Вскоре была установлена короткая линия для окончательной сборки машин, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер.

Впервые опыт со сборочным путем был произведен в апреле 1913 г. на сборке магнето. До этого один рабочий в течение девяти часов рабочего дня мог собрать от 35 до 40 магнето, то есть затрачивал на каждое около 20 мин. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного магнето, сократилось до 13 мин.

Несколько дней Форд простоял возле работающего конвейера, наблюдая за каждым движением рабочих. Он заметил, что сборщикам приходится нагибаться во время работы из-за того, что конвейер располагается слишком низко. Он остановил производство и велел поднять конвейер на 8 дюймов. После этого время сборки одного магнето сократилось до 7 мин. Новые усовершенствования сократили его до 5 мин. Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением процесса сборки на 45 простейших операций и передвижением материала мимо стоявших в достаточно удобной позе и неподвижных рабочих, Форд добился поразительных результатов, увеличив производительность труда почти в 4 раза.

Вскоре конвейер был применен при сборке шасси. По старому способу сборка одного шасси требовала 12 час 8 мин. Когда попробовали разбить ее на несколько простых операций и устроили примитивный конвейер (с помощью каната и ворота шасси тянули мимо линии рабочих), сборка сократилась до 5 час 50 мин.

Форд продолжал усовершенствовать конвейер. Приноравливаясь к среднему росту рабочих, он попробовал прокладывать сборные пути на разной высоте. Его инженеры трудились над раздроблением всех сложных процессов на составные части. Каждый рабочий должен был делать все меньше и меньше разнообразных движений руками. В результате усовершенствований время сборки одного шасси сократилось до 1 часа 33 мин. При этом процесс разделения труда был доведен буквально до предела: если один рабочий вгонял болт, то гайку ставил другой, а завинчивал ее третий.

Рабочий в фордовском производстве превратился в настоящий придаток машины. На конвейере во время работы он не мог сделать лишнего шага или движения. Вследствие жестко рассчитанной скорости конвейера работа «сама приходила» на рабочее место и через четко установленный промежуток времени «уходила» с рабочего места. Инструменты должны были располагаться так, чтобы рабочему не приходилось искать их или наклоняться за ними. Ритм сборки воздействовал сильнее самых свирепых надсмотрщиков.

Форд добился максимальных темпов, каких только можно было достичь без ущерба для качества работы. Каждая секунда требовала полнейшей самоотдачи. Семь часов рабочий бесчисленное количество раз повторял одно и то же движение. Разговаривать, курить или садиться во время работы строго запрещалось. Если кому-то требовалось выйти, он поднимал палец и ждал, пока надсмотрщик не присылал на его место заместителя. Во время перерыва, который продолжался всего 15 мин, в цех с разных сторон въезжали тележки, нагруженные пакетиками со стандартными завтраками, включавшими три бутерброда, кусок сладкого пирога, яблоко или апельсин. Ели рабочие прямо у станка – выходить из цеха без особого разрешения запрещалось.

Используя труд калек и инвалидов, Г. Форд говорил о том, что он решает социальные проблемы общества, предоставляя работу неполноценным трудоспособным членам общества. Однако на самом деле эти “калеки” в большинстве своем работали лучше здоровых рабочих, понимая, что в другом месте они не получат работы вообще.

Текучесть кадров на заводах Форда составляла 3```6 %. Профессиональное обучение для 43 % общего числа работ составляло 1 день, для 36 % – от 1```8 дней и лишь для 1 % – более 1 года. В 1914 г. Форд ввел пятидневную рабочую неделю, перевел свои заводы с 12-часового на 8-часовой рабочий день, увеличив при этом почти в 2 раза заработную плату на конвейере. Однако повышение заработной платы на конвейере он компенсировал низкой заработной платой тех, кто переводился на “легкую” работу, не выдерживая изнурительного ритма. Зато цена автомобиля «Форд-Т» снижалась с 1000 долларов в первую пятилетку его существования (т.е. составляла 70```100 средненедельных заработков среднего рабочего) до 500```600 долларов в начале 20-х гг. и до 350 долларов к концу 20-х годов (т.е. 3```5 средненедельных заработков рабочего).

В 1914 г. Форд повысил среднюю заработную плату своим рабочим с 15```20 долларов в неделю до 40```50 и установил минимальный уровень в 30 долларов в неделю. В результате этого впервые в истории продукция, являвшаяся предметом роскоши, стала доступна тем, кто ее производит. Так зародилось общество массового потребления. Форд ввел систему участия рабочих в прибылях за счет замены выплат заработной платы акциями.

Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов:

1. массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль;

2. глубокое разделение труда при конвейерной организации производства;

3. широкое применение высокоспециализированного специального оборудования, инструментов и приспособлений;

4. размещение оборудования по ходу технологического процесса;

5. регламентированный ритм производства продукции;

6. механизация транспортных операций;

Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалось на рабочие места. Таким образом, для основного производственного рабочего отпала необходимость отвлекаться на выполнение вспомогательных операций, и он все рабочее время мог посвятить выполнению порученной ему операции на рабочем месте.

Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов. Поэтому Форд налаживает свое металлургическое производство, для которого понадобилась железная руда и уголь. Поэтому Форд приобретал железные рудники и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами. Кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – резиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри Форд видел возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей.

Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. И он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин, то есть вместо 18 вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации, Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14 дней.

Положительная в целом система Форда привела к невиданным до того масштабам интенсификации на всех уровнях производственного процесса.

Обновленный и улучшенный вариант системы массового производства Г. Форда разработан в середине 50-х гг. сотрудниками Toyota Motor Car Company (Япония) Таичи Оно и С.Синго. Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г.Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был очень малым и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Разработка Toyota Production System (TPS) позволила непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей за счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий. Это позволило снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов. Чтобы гарантировать непрерывность производства без создания крупных резервных запасов, были разработаны специальные программы поддержки системного разрешения производственных проблем – «Общее профилактическое обслуживание оборудования», «Управление тотальным качеством», «Непрерывное усовершенствование», «Автоматизация», «Поставка комплектующих точно вовремя».