Принципы управленческой деятельности Р. Фэлка

Еще одним направлением, закладывающим в основу своих исследований системный подход, является новая школа, которая развивает примене­ние для решения различных управленческих задач и в экономическом ана­лизе новейших математических методов. Она возникла в связи с необходи­мостью комплексного изучения и решения многовариантных задач. Облас­тью исследования ее, главным образом, является область принятия управ­ленческих решений. В частности, Р. Фэлк, американский теоретик управле­ния, выдвинул семь принципов управленческой деятельности.

1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и перечислить, кто за что отвечает.

2. Каждое структурное подразделение (отдел, сектор, отделение) должно иметь основную обязанность.

3. Каждое структурное подразделение должно представлять собой орга­низационное целое, руководимое одним административным руководите­лем.

4. Количество сотрудников, подчиненных одному административному ра­ботнику, обычно должно составлять 5```8 человек, за исключением особых случаев.

5. Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех воз­можностей, которыми обладают имеющиеся кадры, их задачи должны быть четко определены.

6. Необходимо проводить различия между непосредственными админи­стративными и функциональными обязанностями.

7. Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принять меры для обеспечения административного контроля.

Ситуационный подход к управлению

Под влиянием научно-технической революции стала стремительно меняться как внутренняя, так и внешняя среда организаций, причем очень часто достаточно резко и в самом неожиданном направлении, что дало толчок к возникновению ситуационного подхода к управлению.

Суть этого подхода в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в зависимости от конкретных ситуаций. Задача руководителя состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем. Проблема тушения огня, возникающая перед пожарной командой в соответствии с ситуационным подходом, решается исходя из того, что горит: нефть не затушить водой – ее тушат песком или пеной, как и электропроводку; горящую древесину лучше тушить водой, а лесной пожар – встречным огнем.

Ситуационный подход – это не только набор предписываемых руководств, это так же, как и системный подход, скорее, способ мышления, нацеливающий на доскональный анализ ситуации применения различных методик и концепций к различным конкретным ситуациям. Главный тезис сторонников ситуационного подхода к менеджменту тот, что лучшего способа управления, пригодного во всех ситуациях, не существует. Успешная реализация ситуационного подхода требует от управляющих глубоких знаний и умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способностей принимать не только индивидуальные решения, но и организовывать разработку коллективных.

Теория социального подхода

В конце 60-х гг. возникла так называемая теория социального подхода, представители которой (Р. Моклер, Д. Лорш, П. Лоуренс и др.) ориентируются на поиск и формулировку типовых решений, применимых для конкретных классов ситуаций в процессе управленческой деятельности. Они указывают, что каждая организация в значительной степени уникальная и требует форм и методов, подходящих к ее собственной ситуации и считают, что в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.

П. Лоуренс и Д. Лорш утверждают, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Ситуационный подход признает, что хотя общие закономерности существуют, но специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.

Подходы к формированию организационных структур управления И. Ансоффа

В начале 70-х гг. американский ученый Игорь Ансофф выделил два подхода к формированию организационных структур управления. В первом из них – структурном – основной упор сделан на внутреннее строение организаций, разделение функций и рационализацию управления. Этот подход является статическим, так как не учитывает динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Во втором – динамическом – основное внимание сосредоточивается на анализе связей организации со средой, в которой она действует, и с источником ресурсов.

Анализ управленческих проблем при этом осуществляется в два этапа. Организационные проблемы, возникающие на первом, статическом этапе (в условиях стабильных внешних связей), носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект) и организационные проблемы, возникающие на этом этапе – стратегические. Ансофф считает, что основная задача высшего руководства – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.

В поведении современных организаций Ансофф выделяет три стратегии:

1) достижение экономичности использования ресурсов;

2) обеспечение конкурентоспособности;

3) активная политика в области нововведений.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается вид структуры.

Основной тенденцией развития он считает осознание управляющим того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов, представляющих собой организационный потенциал. Изменение одного из элементов не означает изменения организации. Изменение всего организационного потенциала целесообразней всего начинать с людей, с управляющих. Затем следует изменение системы ценностей, действующих в организации; перестройка информационных потоков и, далее, остальных элементов.

Контрольные вопросы

1. В чем отличие системного подхода к управлению от процессного?

2. Перечислите основные подсистемы организации согласно теории Гласиер.

3. Каковы принципы управленческой деятельности Р. Фэлка?

4. В чем сущность ситуационного подхода к управлению?

5. Перечислите составляющие теории «7S».

6. В чем сущность системного подхода к управлению?

7. Назовите главный тезис сторонников ситуационного подхода к управлению.

8. Кто впервые предложил термин теория общих систем?

9. Кто такой Норберт Винер, какой вклад он внес в управление?

10. Кто такой Питер Дракер?

Основы организации

Жизненный цикл организации

Эффективная и устойчивая деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководители и работники в своих действиях понимают, оценивают и учитывают ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Организации рождаются и формируются постоянно. Немногие из них живут бесконечно долго. Однако ни одна не живет без изменений. Те из них, которые лучше приспосабливаются к изменениям – процветают, а негибкие – исчезают. Организации развиваются, добиваются успехов, терпят неудачи, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Каждый руководитель должен знать на каком этапе развития находится организация, видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации. Причем, переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Согласно концепции жизненного цикла все организации последовательно проходят три основные фазы: становления, развития и угасания.

Можно выделить шесть основных этапов развития организации, каждый из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Этап I – рождение. На этом этапе происходит определение главной цели, заключающейся в выживании. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Решается основная задача – выход на рынок. Используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Для работающих в организации на данном этапе характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие, стремление к максимальному увеличению прибыли. На этом этапе перед организацией стоят две задачи:

1) доступ к необходимым ресурсам;

2) овладение механизмом конкуренции.

Руководитель при этом должен:

– изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкурентных рынках;

– собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

– взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;

– принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

– рационально организовывать управленческий процесс, включаться в расстановку кадров, создания системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

Этап II – детство и юность. Наиболее опасный для организации период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения. По статистике, каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет; четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – укрепление и захват своей части рынка, быстрый успех. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, здоровье сосуществования и развития, выживание за счет жесткого руководства. Руководители вынуждены больше выполнять роль организаторов, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Этап III – расцвет сил. Главная цель – систематический сбалансированный рост и формирование собственного имиджа. Руководство децентрализовано за счет делегирования полномочий. Основная задача – рост по разным направлениям, организация структурных подразделений, завоевания рынка. Сложность данного этапа в том, что с ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими этапами, нередко переоцениваются свои успехи и возможности, проявляются тенденции к стремлению добиваться успехов любой ценой.

Этапы II и III можно назвать стадией роста организации. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

1) создание условий для экономического роста;

2) обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Руководитель при этом должен:

– решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников в труде;

– обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

– оптимизировать соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организации, внедрять прогрессивные структуры управления, информационные технологии.

Этап IV – полная зрелость. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Организация достигла своего пика, организационная структура обработана, роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности – организация действует практически сама по себе. Устанавливается картина всеобщего благополучия. Доходы вполне приемлемы. Однако темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

На этом этапе перед организацией стоят две задачи:

1) обеспечить свою стратегическую дееспособность;

2) сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Чтобы этот этап длился дольше, руководитель должен:

– систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

– анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

– совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

– создавать необходимые условия для поддержания и укрупнения интеллектуального потенциала организации.

Этап V – старение. Если бы руководство постоянно осознавало необходимость обновления, этот этап бы не наступил. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, закрытость к новым идеям ведут к краху организации. Главная цель на этом этапе – сохранить достигнутые результаты, остаться на завоеванных позициях. Основная задача – обеспечить стабильность. Невыполнение целей и задач ведет к распаду организации.

Характерные симптомы этого этапа:

– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

– увеличивается конкурентная сила поставщиков;

– возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

– возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

– усложняется процесс создания товарных инноваций;

– усиливается международная конкуренция;

– снижается прибыльность.

На этапе старения происходит усиление централизации управления. В этих условиях руководитель должен:

– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

– приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Этап VI – возрождение. Главная цель – обеспечение оживления по всем функциям управления. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития. Рост организации может произойти за счет коллективизма и омолаживания коллектива, внедрения научной организации труда, корректировки стратегии.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные этапы развития организации.

2. Какие задачи должен решать руководитель на этапе рождения организации?

3. Какие задачи должен решать руководитель на этапе расцвета сил организации?

4. Какие задачи должен решать руководитель на этапе полной зрелости организации?