Иерархическая теория мотивации А. Маслоу

Отличительные черты теории «человеческих отношений» – соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация и широкое участие рядовых людей в управлении, внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличение роли малой группы и солидарности. Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда – поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт.

Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации. Абрахам Маслоу предполагал, что любой человек ориентирован на удовлетворение определенного рода потребностей, причем мотивация его поведения зависит от того, какого рода потребности в настоящее время важны для человека. Он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальности для индивида) и правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными потребностями. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) до высших (духовных):

1. Физиологические, биологические потребности, необходимые для выживания организма как биосистемы (потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, размножении). Их удовлетворения обеспечивают человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (физическая и социальная безопасность, стабильность). Они распадаются на два разряда – физические и экономические. Физическая безопасность – это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Экономические потребности обретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок). Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобрести страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

3. Социальные потребности (общение, принадлежность к группе, привязанность к кому-либо). Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководства, уважение товарищей.

4. Потребность в уважении и признании (престиж, признание профессиональной компетенции, потребность в оценке другими). Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и т.д.

5. Потребности в самовыражении и саморазвитии (реализации своих потенциальных возможностей). Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Согласно его теории, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности более высокого уровня, поэтому управление должно строиться на стимулировании потребностей высших уровней.

По мысли Мэйо, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия. Таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели могли получать удовлетворение. При этом формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами. Причем эти структуры признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия.

Неформальные отношения в производстве были признаны за весомую организационную силу, способную бойкотировать распоряжения администрации либо способствовать проведению ее в жизнь. Поэтому неформальные отношения нельзя пускать на самотек, следует управлять ими на базе сотрудничества между рабочими и организацией.

Школа поведенческих наук

Доктрина «человеческих отношений» обосновывает необходимость неформального подхода к исследованию управления организацией, акцентирует внимание на «групповых отношениях», которые являются наиболее важным условием научной организации труда. В продолжение развития положений этой школы возникают другие. Одной из них является школа поведенческих наук.

Исследования этой школы, прежде всего, касались методов налаживания межличностных отношений. Основатели школы, в частности, Дуглас Мак-Грегор и Фредерик Херцберг, стремились оказать помощь работнику в сознании своих собственных возможностей. Главной целью школы поведенческих наук являлось повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, т.е. для достижения эффективного управления организацией, представляющую собой группу людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением.

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 1 тыс. долл. в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 1,5 тыс. долл. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Д. Мак-Грегор в книге «Человек на предприятии» разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х, в сущности, представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория Y рассматривает человека в органичной взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.

Предпосылки теории X заключаются в следующем:

1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы - настолько, насколько это представляется ему возможным.

2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности

3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; не амбициозен и превыше всего ставит личную безопасность.

Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие принципы:

1) жесткое и непосредственное управление организацией;

2) централизация официальных законных полномочий;

3) минимальное участие работников в процессе принятия решений.

Наиболее точно такой подход к управлению характеризует следующее высказывание Генри Форда: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».

Предпосылки теории Y носят принципиально иной характер:

1) работа так же естественна для человека, как игра и отдых;

2) самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника;

3) одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств;

4) при наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее;

5) способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.

С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует принципы теории Y:

1) свободное и более общее руководство организацией;

2) децентрализация официальных полномочий;

3) меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль;

4) демократический стиль руководства;

5) более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.

Фактически Мак-Грегор выявил природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления организации.

Автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Руководитель-автократ – это человек, борющийся за власть, не способный к передаче части своих полномочий и ответственности подчиненным. Такой стиль может быть полезен при необходимости решительных действий. В противоположность автократу руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремления исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Роль его сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. Однако этот стиль мало пригоден в тех ситуациях, когда необходимо быстрое принятие решения.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория X, или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.

Дуглас Мак-Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниям, а Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни).

 

Из табл. 1 видны отличия в управлении, соответственно в японской и американской экономиках.

Таблица 1

Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Быстрая оценка и продвижение по службе Индивидуальная ответственность Индивидуальное принятие решений	Крупные вложения в обучение Общее обучение. Медленная оценка и продвижение по службе Коллективная ответственность Коллективное принятие решений
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения. Явные механизмы контроля	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения. Неявные механизмы контроля
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе
Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации

 

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z. Японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.