Контроль. Процедуры и методы контроля

В менеджменте контроль рассматривается как процесс обеспечения достижения целей. Это функция, выявляющая проблемы, корректирующие деятельность организации до того, как они перерастут в кризис. Существуют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления эти виды схожи, так как имеют одну цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется в трех областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные, а сам он является традиционно прерогативой их непосредственного начальника. Базируется он на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение цели. Таким образом, он представляет собой своеобразную обратную связь в системе.

Заключительный контроль производится либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Сравнивая полученные и требуемые результаты оценивают, насколько реалистично были составлены планы, получают информацию о возникших проблемах..

Контроль в менеджменте должен иметь стратегическую направленность, что обусловливается изменчивостью внешнего окружения, воздействия социальных, экономических, технологических и др. факторов, которые негативно отражаются на устойчивости положения организации.

Первый этап контроля включает в себя как установление стандартов (нормативных показателей), так и показателей результативности. Такими показателями обычно являются учетно-отчетные технико-экономические показатели деятельности организации. Они должны устанавливаться обычно методами укрупнения или агрегирования стандартных или нормативных показателей на определенные временные сроки (годовые, квартальные, месячные и др.). Именно по ним судят о функционировании организации, они используются для составления отчетов, балансов и др.

Измерение фактических результатов осуществляется по обоснованным ранее показателям результативности. Важной проблемой здесь является выбор скорости и частоты измерения. Для этого должны использоваться организационные коммуникации, в том числе и информационно-компьютерные.

Сравнение результатов с нормативными показателями связано с установлением реальных допусков отклонений. Для экономичности контроля используют принцип исключения – система контроля срабатывает только при наличии существенных отклонений. При этом чем больше размер бизнеса, тем большим может быть допустимый масштаб отклонений. Установление этого масштаба означает установление верхних и нижних границ для важнейших показателей. Расчет этих границ должен производиться с использованием методов статистического контроля.

За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных (плановых) показателей.

Традиционный контроль (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают работников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы и т.п. Современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные и плановые показатели. Если организации в течении длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты деятельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться переход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников показателям. Обратная связь также должна срабатывать и при позитивных результатах контроля.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою основную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты - эффект никогда не должна служить критерием для решения – нужно ли вводить механизм контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и информирование об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для организации. Неэффективный механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньших затрат, усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной.

7. Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести более простой контроль.

8. Информационная обеспеченность контроля.

9. Выбор эффективного стиля контроля. Выбор стиля эффективного контроля зависит от: стиля управления, который используют руководители и желание подчиненных работников принимать участие в контроле.

Теории мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих направленность на достижение цели. В основе мотивации лежат потребности.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, индивидуально проявляется. Потребности могут быть осознанные и неосознанные. Люди по-разному пытаются устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия. Он находится«внутри» человека, носит персональный характер, побуждает и определяет –что нужно сделать. Мотив поддается осознанию, можно воздействовать на мотивы. Мотивирование – процесс воздействования на человека с целью побуждения к действию. Именно мотивирование и является основой управления поведением человека. Различают два типа мотивирования. Первый тип – внешними воздействиями вызывают к действию определенные мотивы («дам тебе, что хочешь, а ты дашь мне, что я хочу»). Второй тип мотивирования – через формирование определенной структуры: одни усилить, другие ослабить.

Стимулы – рычаги воздействия, носители «раздражения», вызывающие действия определенных мотивов (предметы, обещания и др.). Реакция на стимулы не обязательно может быть осознанной. Использование стимулов - процесс стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

В деятельности человека мотивация оказывает влияние на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и направленность. Мотивация при этом может быть внутренней, когда мотивы порождает сам человек (возникают внутри человека), и внешней, когда мотивы вызываются воздействием субъекта извне.

Мотивация рассматривается как процесс, состоящий из шести последовательных стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Человек ощущает нехватку чего-либо. Потребности могут быть физиологическими, психологическими и социальными.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. У человека возникает необходимость что-то сделать, искать возможности устранения потребностей.

Третья стадия – определение направления действий. Здесь происходит увязка следующих моментов:что долженполучить, чтобы устранить потребности;что должен сделать для этого;в какой мере могу добиться того, что желаю;насколько это устранит потребности.

Четвертая стадия – осуществление действий. Это затрата усилий, причем на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные действия. Выясняется –насколько выполнение действий дало желаемый результат. Происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения (от потребности) происходит либо прекращение деятельности до возникновения новой потребности, либо поиск возможности к осуществлению действий по устранению.

Все известные теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере акцент этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.

Одной из самой известной теорий этой группы является теория иерархии потребностей А.Маслоу. Основными идеями и предпосылками теории являются следующие:

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

2. Набор потребностей может быть объединен в группы.

3. Группы образуют иерархию.

4. Неудовлетворенные потребности побуждают к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. Если одна потребность удовлетворена, на ее месте возникает другая.

6. Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой во взаимодействии.

7. Потребности, находящиеся в основании иерархии требуют первоочередного удовлетворения.

8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

9.

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность и защита

Физиологические потребности

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижние (рис. 1).

 

 

 

Рисунок 1 - Иерархия потребностей А.Маслоу

Теория А. Маслоу оказала влияние на развитие теории и практики мотивации, но было выявлено, что она имеет ряд весьма уязвимых мест:

1. На возникновение потребностей влияют ситуационные факторы.

2. Не обязательно наблюдается жесткое следование групп потребностей.

3.Удовлетворение верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста

Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения.

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей эффективнее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии.

Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы».

В контексте работы существует набор внешних условий:вознаграждение (зарплата);гарантия рабочего места;условия труда;статус;деятельность фирмы;качество руководства;качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности работников, т.к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами.

Существует система внутренних условий, связанных с содержанием трудового процесса:достижение;признание;ответственность;продвижение;собственно работа;возможность роста.

Отсутствие условий не является показателем большой степени неудовлетворенности. Если они присутствуют в трудовом процессе, то придают сильные мотивационные стимулы. Это факторы мотивации (рис.2).

 

I. Традиционная точка зрения

Высокая степень Высокая степень

неудовлетворенности удовлетворенности

 

II. Двухфакторная модель Герцберга.