Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Органический тип структуры управленияСодержание книги
Поиск на нашем сайте
С начала 1960-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентации культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину. Разновидностями органических структур являются проектные и матричные структуры управления. Проектная структура управления – временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры состоит в том, что собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в условленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (табл. 19, 20). Таблица 19
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках проектной задачи). Руководитель отвечает за все виды работ от начала до полного завершения проекта. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены члены команды и все выделенные для этого ресурсы. После завершения проекта структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной форме увольняется). Чисто проектные структуры используются для решения каких-либо крупномасштабных задач. Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Таблица 20 Матричная организационная структура/ Проектная организация Руководитель организации | |||||||||||||
| НИОКР | Финансы | Маркетинг | Производство | |||||||||||
| Руководитель проекта 1 | Группа | Группа | … | … | ||||||||||
| Руководитель проекта 2 | … | … | … | … | ||||||||||
| Руководитель проекта 3 | … | … | … | … | ||||||||||
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры. Она может результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. В результате образуется двойная структура (матричная), представляющая собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. При переходе к матричным структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию (табл. 21).
Таблица 21
| Область применения | Достоинства | Недостатки |
| · Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; · союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой; · предприятия холдингового типа. | · Интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов и программ; · получение высококачественных результатов по большому количеству проектов и программ продуктов; · значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; · вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и по ускоренному техническому совершенствованию производства; · сокращение нагрузки на руководителей высшего звена путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. | · Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная структура; · структура сложна. Громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; · она является трудной и непонятной формой организации; · нарушается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; · наблюдается борьба за власть, так как в ее рамках не всегда четко определены полномочия проектные группы не являются устойчивыми образованиями; · при их интенсивном использовании работники лишаются своего места в "организационном здании", так как постоянно перемещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организа ция может просто развалиться. |
Следует заметить, что матричная структура может охватывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий.
При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организационные формы, что вызывает следующие проблемы:
- быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация - как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в качественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;
- организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планировании штатов не предусматриваются мероприятия для их "возвращения". Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;
- увеличение сроков осуществления проектов, так как неустойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может привести к усилению сплоченности членов проектной группы и стремлению обеспечить более длительное существование группы.
На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбинированные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.
Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.
Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью. Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, совершенствования, целью которого является их упорядочение, т.е. приведение в соответствие с целями организации. Это сложный, комплексный процесс организационных изменений. Постоянное обновление всех сфер деятельности предприятия - суть инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной).
|
| Поделиться: |
