Дивизиональная организационная структура

Появление дивизиональных (или отделенческих) орга­низационных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. XX в. тенденцией к диверсификации производства. Они основы­ваются на конечных результатах (продукции, потребителе или рынке). В дивизиональной структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда оп­ределяют как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения прини­мают оперативные решения и ответственны за получение прибы­ли, являясь "центрами прибыли". Им придается часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей про­дукции. Дивизиональная оргструктура широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территори­альной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в от­раслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъ­юнктуры и практически не зависящих от технологических но­вовведений.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам. Так, если деятельность организации охватывает значитель­ные географические зоны, то целесообразно строить ее организа­ционную структуру по территориальному принципу, т.е. по мес­ту расположения ее подразделений.

При региональной (территориальной) структуре управле­ния (рис. 24) проблемы, связанные с местным законодательст­вом, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организа­ционной структуры могут служить сбытовые и добывающие ор­ганизации крупных фирм, имеющие подразделения, охватываю­щие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребитель­ских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании.

 

Рис. 24. Дивизиональная региональная организационная структура

 

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции.

Руководители вторичных функ­циональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим. Крупная фирма, действующая в соответствии с продукто­вой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие 1-2 вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис.25).

 

 

Рис. 25. Дивизиональная продуктовая организационная структура

 

При организационной структуре, ориентированной на по­требителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организация, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впе­чатление, что организация работает только на него (табл. 18). Данная структура используется издательскими, банковски­ми и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на по­купателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм (рис. 26).

Таблица 18

Область применения	Достоинства	Недостатки
· многопрофильные предприятия; · предприятия, расположенные в различных регионах; · предприятия, осуществляющие сложные инновациионныеинновационные проекты.	· четкое разграничение ответственности; · высокая гибкость и адаптивность структуры; · оперативность и качество обслуживания продуктов, клиентов и рынков; · высокая самостоятельность структурных единиц; · разгрузка высшего менеджмента; · простота коммуникационных сетей; кадровая автономия и высокая мотивация.	· сложная координация; · повышение затрат за счет дублирования функций; · сложность осуществления единой политики; · разобщенность персонала; ·слабый синергетический эффект. ·

 

 

 

 

Рис. 26. Дивизиональная структура по видам потребителей