Материальное и моральное стимулирование труда работников

Стимулирование – это процесс использования стимулов для мотивирования. В качестве стимулов могут выступать материальное вознаграждение, дополнительные возможности, власть, выступающие в качестве компенсации за труд работника. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей, она зависит от структуры потребностей человека, поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них.

Одним из самых сильных стимулов является материальное вознаграждение в виде заработной платы, премии, социальных гарантий, льгот, скидок, бонусов. Формы и виды компенсационных выплат, оплаты труда зависят от многих факторов: наличия ресурсов организации, политики руководства в отношении персонала, текущих перспективных целей и проблем предприятия, традиций в системе вознаграждения персонала, организационно-правовой формы предприятия, степени свободы в выборе средств компенсации, государственной политики в сфере труда и занятости, среднего уровня заработной платы в регионе и в отрасли.

Традиционными отечественными формами оплаты труда являются повременная и сдельная оплаты труда. При повременной системе заработная плата пропорциональна отработанному времени, при сдельной – пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную. Системы оплаты труда могут варьироваться и представляют собой изобретение предприятия, его «ноу-хау». Общая тенденция – расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или достижение других показателей: снижение затрат, рационализаторские предложения, изобретения, увеличение продаж, улучшение качества, решение проблем предприятия.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора личных и профессиональных качеств работника отражается в его трудовом соглашении, контракте. Систематическая аттестация работника, перезаключение контракта позволяют отразить изменения в уровне оплаты труда. Индивидуальная оценка результатов работы, его личная производительность определяет уровень дополнительных вознаграждений: надбавок и премий. Надбавки могут осуществляться и варьироваться ежемесячно в зависимости от индивидуальных результатов, выполнения срочных работ, совмещения функций, выполнения сложных заданий, освоения новых методов работы. Премия обычно выплачивается единовременно за получение фирмой экономического эффекта. Для людей творческих профессий применяется гонорарная форма оплаты труда.

Оплата труда руководителя обычно устанавливается в контракте и является чаще всего конфиденциальной информацией. Кроме оклада руководитель может получать процент от полученной прибыли или достигнутых эффективных результатов, зависящих от решения руководителя.

Традиционная схема структуры доходов работника представлена следующим образом:

1) оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания работы, ответственности, условий труда, квалификации, опыта работы, рыночных цен;

2) рыночный компонент – в зависимости от ситуации на рынке труда и переговоров работника и работодателя;

3) доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда: за работу в ночную смену, вредность, уровня инфляции;

Компоненты 2 и 3 в большей степени зависят от внешних факторов.

4) Надбавки: за производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, качество работы, выполнение важных, срочных заданий;

5) премии: за качественное и своевременное выполнение договоров, высокие достижения по итогам года, за внедрение нововведений, изобретения и т.д.

Компоненты 4 и 5 зависят от личных достижений

6) социальные выплаты: оплата за проезд до работы, оплата обучения и повышения квалификации, субсидии на питание, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение, оплата нетрудоспособности, оплата отпусков, пенсии, страхование жизни, организация досуга, оплата спортивных занятий и т.д.

7) дивиденды – доход по акциям предприятия, зависит от вида акций, доходов фирмы и решения собрания акционеров.

Руководитель не должен умалять значение и моральных стимулов. Работник трудится в организации не только ради обмена своих усилий на денежный эквивалент, но и стремится реализовать себя как личность. Он требует уважения, желает осуществить свой карьерный и профессиональный рост, хочет поддержки коллег и начальства, развития своих способностей, навыков и умений, стремится к самосовершенствованию. В качестве моральных стимулов могут выступать общественное признание индивидуальных достижений: продвижение по службе, предоставление отдельного кабинета, командировки, вручение ценного подарка, публичная похвала, публикация статьи с признанием заслуг работника, поручение почетных заданий, вручение наград, грамот, помещение на доску почета, организация обеда в честь группы, показавшей хороший результат, письмо с благодарностью семье.

Бестарифные системы оплаты труда все больше завоевывают популярность на отечественных предприятиях. В основе этой системы лежит разработка «вилок» в соотношении в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий. При этом устанавливается конкретный коэффициент каждому работнику по результатам его труда за истекший период. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется стоимость одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении стоимости одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем выше коллективные результаты работы, тем выше фонд оплаты труда коллектива и заработная плата работников.

Коэффициент трудового участия используется в отечественной практике при установлении и распределении коллективной премии. При применении КТУ учитываются следующие рекомендации: для каждой профессионально-квалификационной группы устанавливается своя система показателей оценки, требует коллективного обсуждения, система утверждается на общем собрании коллектива по согласованию с профсоюзом и утверждается руководителем, в качестве базового значения КТУ принимается единица, от которой определяется индивидуальный КТУ. Коэффициент трудового участия устанавливает непосредственный руководитель и утверждается собранием коллектива. 

 

Литература:

1. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика – СПб.: Питер, 2000.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов вузов. - М.: Знание, 2006.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2007.

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

5. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.

6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: учебник. – М.: ТНФРА-М, 2002.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.

8. Общий менеджмент. Учебное пособие/ Под ред. А.К. Казанцева. – М: ИНФРА-М, 2007.

9. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. школа, 2001.

10. Практикум по теории управления: учебное пособие/под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого – М.: Финансы и статистика, 2005.

11. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001.

12. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2008.

13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом:: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000.

14. Управление персоналом организации: учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997.

15. Филонович С.Р. Модуль 9 «Лидерство и практические навыки менеджера» - 17-модульная программа для менеджеров, М.: 1999.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учеб.-метод. пособие. Изд. 3.-е – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.