Управление изменениями по Курту Левину

Курт Левин (К. Lewin, 1947) идентифицировал 3 этапа процесса изменений:

· «размораживание»;

· «движение»;

· «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление. Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.

Этап 1. "Размораживание"

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей. "Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

1. узкособственнический интерес;
2. непонимание и недостаток доверия;
3. различия в оценке ситуации;
4. низкий уровень готовности к изменениям,
5. влияние коллег;
6. усталость от изменений;
7. предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

· разъяснение и общение;

· привлечение к участию;

· помощь и поддержка;

· переговоры и соглашения;

· манипулирование и кооптация;

· явное или неявное принуждение.

Этап 2. "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений. Дж. Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации. Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

· подробное планирование;

· малое число участников;

· подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся:

· отсутствие подробного плана;

· большое число участников;

· ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные:

· сила и характер ожидаемого сопротивления;

· соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;

· наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;

· уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений. Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы имеют привычку побеждать.

Этап 3. "Замораживание"

В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности потребителей, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа. Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования. Если вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им право подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше? Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать. 

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений. На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые. В рамках модели ограниченных изменений (рис. 53) предполагается, что источниками изменений являются эксперименты или "раскалывающие лед" события, или и те, и другие вместе.

«Раскалывающими лед» называются события, зачастую незапланированные, которые "размораживают" ситуацию. Таким событием может оказаться публикация о новом методе исследования, смена руководства или какая-либо локальная неприятность в организации.

К «экспериментам» относятся запланированные действия по изменению чего-либо. В результате отдельных экспериментов или в процессе приспособления к последствиям "раскалывающих лед" событий иногда приходят успехи, крупные и мелкие. Осмысление этих успехов может привести к выработке стратегии изменений, которая затем может быть трансформирована в действия, позволяющие вести дела методами, согласованными с зарождающимся будущим, а не с уходящим прошлым. В процессе практической деятельности происходит обучение, которое позволяет усовершенствовать стратегию и инициирует новые действия.

Согласно модели органичного процесса изменений, люди занимаются осуществлением изменений постоянно. Изменения инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, которые необходимо преодолеть вместе с сопротивлением противников изменений. Однако сложность и изменчивость процесса изменений обусловливает необходимость придания разнообразным новаторским действиям единого направления. Организации, успешно осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие три связующие характеристики:

· полная ясность относительно общего предназначения организации;

· разделяемое большинством работников видение будущего организации;

· совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации.

· Согласно органичной модели процесс изменений является циклическим, итеративным процессом, включающим в себя осмысление достигнутых успехов, разработку стратегии изменений, преобразование стратегии в действия и использование полученного в результате действий опыта для дальнейших изменений, развития и совершенствования организации.

Рис.53. Модель органичного процесса изменений

Модель ADKAR (рис. 54) представляет собой акроним, объединяющий 5 баз факторов эффективности организационных изменений. Анализ группы факторов позволяет выявить причины (реальные или потенциальные) неэффективности изменений. Так же эта модель позволяет выйти за рамки проектного восприятия изменений и обратить внимание на человеческий фактор в процессе управления изменениями. 

1. A – awareness            – осознание необходимости изменений

 

2. D – desire                   – желание внедрять изменения

 

3. K – knowledge           – знания/ умение

 

4. A – ability                  – способность внедрять изменения

 

5. R – reinforcement      – побуждение к действию/стимулы

 

Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотя бы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю. Эффективные изменения = A*D*K*A*R

Управление изменениями может осуществляться путем диагностики и балансирования сил, способствующих изменениям и препятствующих изменениям. Для этого применяется модель „Силовое поле”.

«Силовое поле» - это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Этот инструмент предложен К. Левиным (1947). Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины

Эти силы могут быть:

· как внутри, так и вне организации

· в поведении людей

· в способе мышления

· в системе их ценностей

· в процессах, которые происходят в стране

· в ресурсах.

Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс на свою пользу.

 

Рис. 54. Модель силового поля

 

Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но, если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.

Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.

Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематический инструмент, помогающий оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений, по Д. Глейчеру, имеет следующий вид: 

A + B + C > D, 

где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы. В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т.е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C.

Литература:

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Курс МВА по менеджменту/ Пер. с англ. – 3 изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.:Дело, 1994.

5. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001.

6. Ситуационный анализ/ Под ред В.В. Глухова. – СПб.: Спец.литература, 1999.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000.