Характеристика основных видов контрольной деятельности

Вид ко н троля	Содержание
Предварительный	Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Осуществляется до начала деятельности организации с целью проверки его готовности к предстоящей работе главным образом по следующим основным направлениям: 1. Управленческие решения контролируют соответствие их по форме и содержанию законодательным актам, так как четкость установок, доходчивость инструкции, верность правого и нормативного обеспечения предопределяет вероятность успеха в работе организации. 2.  Контроль за персоналом и умение управлять информационными ресурсами. Необходимо держать под постоянным контролем кадровые службы, профессиональную подготовку сотрудников, отбирая при этом самых квалифицированных специалистов. В сферу контроля входят также вопросы, связанные с пониманием исполнителями цели своей деятельности, знанием ими прав, роли коллективов всех звеньев организации в решении каждодневных задач, обязанностей, специфики работы, также норм выработки, иерархии, ответственности и условий моральных и материальных вознаграждений 3. Контроль за состоянием материальных ресурсов. Прежде всего уточняются источники поставки материальных ресурсов, осуществляется проверка своевременности и достаточности их наличия, регулярность и надежность их поступления, качество и соответствие стандартам, производится сравнение фактического положения с предусмотренным ранее поставки материальных ресурсов. 4. Финансовый контроль, средством которого является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет осуществить функцию планирования, контроль касается проверки наличия финансового обеспечения.
Текущий	Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объеме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде ежедневного контроля за производственно-коммерческой деятельностью, за соблюдением технологии, обеспечением качеством продукции, работ и услуг. Как правило, текущий контроль ведется по промежуточным целям, чтобы успеть скорректировать дальнейшую деятельность организации. Эти промежуточные цели являются точками контроля. Это даст возможность раньше выявить ошибки и отклонения от заданной цели и своевременно внести коррективы.
Заклю-читель- нНый	Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения. При этом требуется всесторонний анализ сильных и слабых сторон организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Контроль проводится не ради контроля, а для успешного достижения организацией положительных результатов деятельности. Этот вид контроля связан с функцией мотивации, это значит, что конечный результат должен быть точно измерен для соответствующего вознаграждения.
Стратеги-чес кКий	Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.
Оператив-ный	Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов, на обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объекты контроля: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, затраты предприятия.
Финансо-вый	Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объекты: прибыль, издержки, объем производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспечение финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность, ликвидность).
Административный	Распространяется на процессы деятельности и управление ими, имеет иерархическую структуру. Объекты: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективе, выполнение производственной программы и планов.
Полный	Целостная система контроля, постоянно функционирующая в организации
Выборочный	Разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований и т.д. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля. Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным, т тщательно проконтролированным.
Внешний	Контроль со стороны внешних организаций: вышестоящих организаций, государственных органов.
Внутренний	Система контроля, организованная внутри предприятия.

Этапы процесса контроля

Создание                     Наблюдение и                  Сравнение                  Оценка и

стандартов                  измерение                        результатов               корректи-            

                                    результатов                     со стандартами              ровка

Рис. 39. Этапы процесса контроля

 

1 этап. Установление стандартов. Этот этап процесса контроля (рис. 39) непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации. Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15 до 3%», «увеличение прибыли на 5%», «снижение числа несчастных случаев до одного на каждые 100 тыс. рабочих часов». В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Задача менеджера – определить, что и как будет оцениваться. Если за соблюдение нормативных показателей работники будут получать вознаграждение, то нормативы должны соответствовать действиям, представляющим весомый вклад в реализацию стратегий фирмы. Стандарты должны формулироваться предельно четко и точно, чтобы и менеджеры, и простые работники могли определить, соответствует ли их работа намеченному плану.

2 этап. Наблюдение и измерение фактических результатов. В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) составляются формальные отчеты о результатах количественных измерений. Данные оценки должны сравниваться с нормативами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если целью является увеличение объема продаж, у организации должны быть средства сбора данных о реализации и соответствующий механизм отчетности. Определив измерительные инструменты, менеджеры должны регулярно следить за их показаниями. Наблюдать необходимо систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

В большинстве компаний менеджеры не полагаются исключительно на количественные показатели. Их интересует и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и обучении. Менеджеры должны убедиться, что работники участвуют в принятии решений, имеют возможность для повышения квалификации и обмена опытом.

3 этап. Сравнение фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. Изучая компьютерные распечатки или посещая производственный цех, менеджеры определяют, насколько фактические результаты соответствуют нормативам. Обычно отчеты составляются таким образом, чтобы упростить данное сравнение. В них одновременно указываются и нормативные показатели за отчетный период, и фактические, а также вычисляются отклонения, т.е. разница. Именно по отклонениям менеджеры определяют проблемы, требующие наибольшего внимания, требующие принятия корректирующих мер.

На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов. Исследуя причины возникновения, следует помнить, что на существующее положение могут оказывать, как объективные, так и субъективные факторы. Часто исследование проблемы требует обсуждения вместе с сотрудниками.

4 этап. Оценка и корректировка. После анализа причин отклонения выбирается один из трех вариантов:

1. ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;

2. предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;

3. пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.

Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, изменяют технологические процессы или увольняют работников. Современный подход, предполагающий участие работников в управлении, требует от менеджеров определить корректирующие действия совместно с сотрудниками.

В некоторых случаях корректировки требуют сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь нормативных показателей или они их постоянно превышают, то они требуют корректировки. Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджеры примут решение о позитивном подкреплении (вручение премии, похвала). Игнорирование отделов, добившихся высоких показателей, недопустимо.

Контроль и бюджетирование

 

Бюджет – одно из эффективных средств управленческого контроля. Данный вид контроля включает постановку целей по затратам организации, мониторинг результатов и сравнение их с бюджетом, а также осуществление необходимых изменений. Это отчет с указанием плановых и фактических показателей статей (денежных средств, активов, сырья и материалов, заработной платы и т.д.) Кроме того, в бюджете указываются отклонения между намеченными и фактическими суммами расходов по каждой статье.

Бюджет составляется для каждого подразделения или отдела организации. Основным объектом анализа в системе бюджетного контроля является центр ответственности – структурная единица, отвечающая за исполнение бюджета. Топ-менеджеры составляют бюджеты для всей компании, менеджеры среднего звена обычно работают с бюджетами своих подразделений. Как правило, это бюджет затрат, бюджет доходов, бюджет денежных средств и бюджет капитальных вложений.

В бюджете затрат отражаются ожидаемые и фактические расходы каждого центра ответственности и организации в целом. Это могут быть все типы затрат или отдельная категория, например, затраты на материалы или НИР. Если фактические затраты превосходят заложенные в бюджете, то менеджеры решают, где возникла проблема и какие действия необходимо предпринять. То же самое может сигнализировать, если фактические затраты ниже запланированных. Это может свидетельствовать о высокой эффективности или невыполнении других нормативов.

Бюджет доходов отражает прогнозируемые и фактические денежные поступления. Отставание достигнутых результатов от запланированных свидетельствует о неэффективности работы и требует срочного анализа ситуации, превышение предполагает корректирующие действия по ресурсам.

В бюджете денежных средств оценивается ежедневный или еженедельный приход и расход денег. Таким образом, организация следит за тем, чтобы денежные средства позволяли ей выполнять взятые на себя обязательства. Бюджет показывает уровень поступающих в организацию денежных потоков и направления расходования средств.

Бюджет капитала определяет плановые инвестиции в основные фонды (здания, производственное оборудование, комплексные информационные системы). Капитальные вложения – это инвестиции, призванные увеличить прибыль. Таким образом, в бюджете должны учитываться влияние капвложений на денежный поток и прибыльность. Контроль в этой сфере предполагает мониторинг не только самой величины капвложений, но и получаемого от них дохода.

Бюджетирование – важная составляющая планирования и контроля в организации. Многие компании традиционно привержены нисходящему бюджетированию, когда менеджеры среднего и нижнего звена информируются о распределении средств в соответствии с решением сверху, на основе чего составляются бюджеты отделов. Делегирование полномочий, привлечение работников к участию в управлении говорят в пользу восходящего бюджетирования. Это процесс, когда менеджеры нижних уровней прогнозируют ресурсные потребности своих отделов и передают бюджеты высшему руководству для утверждения.

Финансовый контроль

Менеджеры любой организации должны следить за финансовым состоянием своей организации. Данный контроль не только показывает, насколько прочно финансовое положение компании, но и может служить индикатором других типов проблем. Например, уменьшение выручки от реализации продукции может служить сигналом о проблемах с продукцией, сервисом или эффективностью торгового персонала. Финансовые отчеты содержат информацию, позволяющую осуществить финансовый контроль деятельности организации. Обычно бывают два вида отчетности: бухгалтерский баланс и отчет о доходах и расходах.

Баланс показывает состояние активов и пассивов организации на определенный момент времени. Баланс содержит информацию об активах и пассивах и собственном капитале компании. Активы – это то, чем владеет организация. Они включают оборотные средства (активы, которые могут быть переведены в денежную форму в течение короткого периода времени) и основные средства (здания и оборудование, долгосрочные по своей природе), пассивы – это долги фирмы. Они включают краткосрочную и долгосрочную задолженность. Собственный капитал – это разница между активами и пассивами. Он представляет собой чистую стоимость компании в виде акционерного капитала и нераспределенной прибыли.

В отчете о доходах и расходах  суммируются финансовые результаты компании за определенный промежуток времени, обычно за один год, текущий отчет - за 3 месяца. Отчет о доходах и расходах показывает доходы, поступающие в организацию из всех источников, и все издержки, включая себестоимость продукции, выплату процентов, налоги и амортизационные отчисления. Итоговая строка отчета показывает чистый результат – прибыль или убыток – за данный период.

Менеджеры должны уметь грамотно проводить финансовый анализ, включающий расчет коэффициентов, отражающих взаимосвязь различных показателей: прибыль, активы, выручка. Коэффициент ликвидности отражает способность организации выполнять текущие долговые обязательства, включает коэффициент покрытия (отношение оборотных средств к краткосрочной кредиторской задолженности). Он показывает, позволяют ли ликвидные активы организации покрыть ее долги. Коэффициент активности измеряет достигнутые фирмой результаты по различным направлениям ее хозяйственной деятельности. Например, коэффициент оборачиваемости материальных запасов рассчитывается посредством отнесения общей выручки от реализации к показателю среднего за период объема материальных запасов.

Коэффициент рентабельности используется для анализа прибыльности компании. Рентабельность продаж определяется как отношение чистой прибыли к общей выручке от реализации. Аналогично определяется валовая маржа прибыли: валовая (налогооблагаемая) прибыль делится на общую выручку.

Коэффициент фондоотдачи показывает в процентах, какую прибыль компания получает от своих активов, определяется как отношение чистой прибыли к общей стоимости активов. Нормы фондоотдачи установлены для каждого вида бизнеса, а отклонение от них показывает, насколько эффективно использует организация свои активы.

Коэффициенты левериджа. Левериджем – (рычагом) называют финансирование деятельности за счет заемных средств. Используя так называемый эффект рычага, компания может получать от своих активов больше дохода, чем те приносили бы, не занимай компания средства. Однако слишком активное заимствование средств опасно тем, что компания может оказаться не в состоянии покрыть кредиторскую задолженность. Поэтому менеджеры должны контролировать коэффициент платежеспособности, равный общей сумме задолженности, деленной на общую стоимость активов. Если коэффициент платежеспособности компании выше 1, то ситуация становится рискованной для заимодавцев.