Нормы управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

 

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено   Нижнее звено	4   23	7   48	10   15

 

НИИ труда  рекомендовала следующие значения норм управляемости (российские нормативы):

для верхних уровней управления, когда подчиненные вы­полняют разнохарактерные функции, - 3-7 человек;

для среднего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют сходные функции, - 8-20 человек;

для нижнего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют одинаковые функции, - 21-40 человек.

При превышении нормы управляемости в 1,5 раза целесообразно вводить должность заместителя.

Значительная разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется тем, что отноше­ния координации на уровне директора и его подчиненных (обыч­но это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов и отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реали­зуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним значение оптимального масштаба или нор­мы управляемости становится меньше, так как усложняются управленческие функции.

На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов. Прежде всего, факторы, связанные с выполняемой ра­ботой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят:

• уровень профессионализма менеджера;

• индивидуальные способности и психологические пара­метры менеджера;

• уровень профессиональной подготовки и опыт исполни­телей;

• этап формирования коллектива, уровень его зрелости.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение  к организации управления:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• уровень неопределенности внешней среды организации;

• оптимальность системы материального и морального стимулирования работников;

• информационная обеспеченность процесса управления;

• выполнение некоторыми менеджерами одновременно функций по управлению соответствующими подразделениями организаций или даже организациями и функций специалистов (инженеров, конструкторов, технологов и др.). Например, дирек­тор аудиторской фирмы кроме функций по управлению организацией может выполнять отдельные функции бухгалтера, аудитора, курьера и т. д.

Нормы управляемости и другие компоненты (характери­стики) организационных структур, степень выраженности в их сочетании в значительной мере определяют адаптивность органи­заций к внешней среде, тяготение структуры к механистическому или органическому типу организации.

 

Департаментализация, типы и виды организационных структур,

Их достоинства и недостатки

 

Важнейшей компонентой организации как функции управления  является структурное проектирование – департаментализация. Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс построения организационной структуры. Одним из основополагающих принципов департаментализации является горизонтальное и вертикальное разде­ление труда.

Даже если два человека работают вместе для дости­жения одной цели, они должны распределить работу между со­бой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные за­дания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем, если бы это количество людей работало само­стоятельно, т.е. дает большую производительность труда. В не­больших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших предприятий общественного питания, являющиеся одновременно и управляю­щими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.

В крупных и средних организациях горизонтальное разде­ление прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфиче­ские задания и добивающихся конкретных целей, их называют отделами, службами, секторами и т. д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой груп­пы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разде­ ление труда, при котором руководитель одного уровня и соответ­ственно подразделения координирует работу руководителей бо­лее низкого уровня и соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей сле­дующих подразделений или рядовых исполнителей. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Под подразделением понимается элемент организационной структуры, назы­ваемый структурным подразделением, специализирующийся на вы­полнении комплекса однородных функций, определенной функции или части функции управления. В организации на всех ее уровнях используется также коо­перация деятельности в масштабах подразделений, групп подраз­делений и организации в целом, обеспечивающая объединение усилий и деятельности сотрудников и подразделений.

Процесс развития организации, структуризацию ее дея­тельности можно представить в виде 6 стадий.

1 стадия. Объем управленческих работ небольшой: управ­ляющим является тот же работник, который выполняет производ­ственные (коммерческие) функции.

2 стадия. Для выполнения объема управленческой работы требуется выделение специального работника, освобожденного от производственных (коммерческих) функций (мастер, заве­дующий секцией).

3 стадия. Объем работы по управлению возрастает на­столько, что появляется необходимость в координации деятель­ности управленческих работников, т.е. возникает линейная ие­рархия (начальник цеха).

4 стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управленческой работы требуется специализация управленческих работников по выполнению отдельных функций: появляются специа­листы - плановики, контролеры и т.д.

5 стадия. Объем управленческой работы и число работни­ков, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возникает необходимость в координации их действий (председатель ревизионной комиссии).

6 стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством, которое становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Эти стадии имеют определенное организационное оформ­ление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как упорядоченную совокупность взаимосвя­занных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функциониро­вание и развитие ее. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией. В наибольшей мере она выражена в административных (формальных) организациях. Орг­структура предприятия выступает как организационное единство структуры производства и структуры управления. Органи­зационная структура производства как базис определяет структу­ру управления.

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием, их определяют следующие основные факторы:

• отраслевая принадлежность, характер деятельности организации и ее особенности (номенклатура производимой или реализуемой продукции, ока­зываемых услуг, технология, техническая оснащенность);

• размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности организации;

• специфика и особенности производственного процесса, уровень его механизации, автоматизации, применяемые технологии, количество исходных ресурсов;

• сложность и уровень унификации продукции и услуг;

• формы организации управления;

• соотношение между централизованной и децентрализо­ванной формами управления организацией;

• соотношение между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

• уровень информатизации и компьютеризации управленческих процессов в организации;

• личностные особенности руководителей организаций;

• степень развития и динамизм макросреды организации и инфраструктуры региона;

• уровень квалификации персонала организации;

• цели деятельности, стратегия организации, а также ее производственные задачи (предметы хозяйственной деятельности).

• региональное местоположение и правовая форма организации.

При формировании организационной структуры организа­ции следует соблюдать следующие требования к ней:

• организационная структура должна способствовать стратегии развитию фирмы;

• количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации. Горизонтальные связи позволяют реализовывать неформальные отношения, способ­ствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий работников одного уровня по выполнению целей сис­темы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устой­чивости и оперативности функционирования системы;

• организационная структура должна быть гибкой, с наи­меньшим количеством жестких связей, способной быстро пере­налаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг.

• организационная структура должна быть по возможно­сти простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организации, автоматизировать процессы производства и управления;

• организационная структура должна способствовать вне­дрению в организации достижений науки и передового опыта;

• коммуникации между элементами системы, а также ме­жду системой и окружающей средой должны быть четкими и обеспечивать минимум коммуникативных шумов (организационных)  и высокую скорость прохождения информации;

• оргструктура должна обеспечивать заданную эффектив­ность управления организацией при минимальных, но необходимых затратах на свое содержание;

• оргструктура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг.

Деление и построение организации может происходить по различным признакам:

• функциям и видам деятельности;

• производимой продукции;

• группам потребителей;

• этапам производства;

• рабочим сменам;

• географическому положению.