Исследовательские консультации и обучение: указания, стратегии и стиль

 

Было бы не правильно не предложили нашим читателям некоторые указания, стратегии и стиль, которые лежат в основания обучения студентов методам основной теории и в основе наших консультаций с ассистентами, коллегами по исследованию и другими, кому необходимо получить совет о том, как проводить свои исследования. Не все, кто занимается таким конкретным аналитическим подходом, будут согласны с тем, что будет предложено ниже, так как стратегия и стили связаны с психологией исследователя, с его личными склонностями, а также условиями обучения и консультирования. Но содержание этой книги будет намного понятнее читателю, если он будет иметь в виду, что представленное в ней обучение и консультирование, основываются на замечаниях, представленных в этой главе.

Следует снова повторить, что они представлены с точки зрения использования их ни как правила, а как указания. Не следует рассматривать их как догматические предписания для обучения. Эти указания, или директивы используются нами во время работы с партнерами по исследованию или с членами исследовательской группы. Думаем, что они также могут помочь самостоятельно работающим исследователям или преподавателям.

Данное указание по обучению и консультированию имеет целью не просто показать методы (хотя и это тоже) в решении организационных проблем. Оно призвано способствовать раскрытию креативности студента и тех, кого вы консультируете. Не смотря на то, что в каждом исследовании имеется свой заведенной порядок, тем не менее лучшее исследование (можно ли в этом сомневаться?) связано с творческим процессом, творческих умов. В данном случае проблема состоит в том, как способствовать этому процессу.

Однако, так как существуют различные структурные условия, которые влияют на процесс консультирования коллег и членов исследовательской группы, обучение студентов во время семинаров, то необходимо обсудить эту деятельность отдельно для каждой ситуации. Однако, основное обсуждение будет вестись по ситуации на семинаре.

Прежде, чем сделать это, предложим несколько основных замечаний об этих ситуациях. Не возможно дать совет для обучения качественному анализу по заданной форме. Учителям и консультантам необходимо быть в высшей степени чувствительными относительно тонкостей взаимодействия между ними и обучающимися. Более того, последние обычно начинают свое обучения качественным методам анализа когда они находятся на различных фазах собственных исследований и исследовательского опыта, что тоже можно сказать про руководителя или учителя. Эти фазы имеют решающее значение для взаимодействия, влияют на то, как будет воспринято услышанное и, что на это будет сказано. Как консультации, так и ситуация обучения, показывают, что достаточно эффективный анализ можно часто проводить не только одним, но двумя или несколькими исследователями, работающими вместе; так как на консультационных занятиях это делают все. Довольно часто взаимодействие оказывается весьма обогащающим для тех, кто в нем участвует, хотя при этом каждый может обнаружить что-то свое. Необходимо добавить, что пока исследователи не стали достаточно опытными в анализе данных, они будут сталкиваться с некоторыми трудностями по систематизации целого вороха собранных данных, что, как уже было замечено читателю этой книги, "на самом деле кажется хаосом, который может быть мучительным". Консультационные занятия и обучение, часто обращены к этой свойственной им проблеме.

Консультации.

 

Основной предпосылкой для консультирования коллег или ассистентов по теме исследования является просьба человека, которому необходима такая консультация по его или ее исследованию. Предпосылкой следствия такой процедуры является то, что дающий советы должен внимательно выслушать обратившегося к нему с подобной просьбой, чтобы выяснить причины (если необходимо прояснить их) такого обращения, и попытаться ответить на проблему, возникшую у обратившегося или справиться с его "психологическим состоянием", которое блокирует эффективный исследовательский анализ. Самое худшее, что при этом может случиться, - это игнорирование прямо выраженной или подразумеваемой причины, которую можно увидеть в высказываниях или жестах обращенного за консультацией человека. Таким образом, первым правилом консультанта является: слушайте! Второе правило заключается в том, что консультация не то время, когда следует демонстрировать консультанту свой талант или высказывать свои собственные проблемы. Во время консультация необходимо понять проблемы обратившегося к вам за ней.

Таким образом, первые вопросы, которые должен выяснить руководитель (или косвенным или прямым путем): что у этого человека на уме? что он хочет получить от этого занятия? знает ли он чего хочет? на какой стадии своего исследования он находится, а также и собственной жизни в той мере, в какой она влияет на исследование? Так как причины, по которым люди приходят на консультацию, бывают разными, то не всегда сразу и прямо их можно выявить, тем более, что и сам обратившийся за консультацией не всегда их понимает. Из этого следует, что руководителю необходимо быть внимательным и терпеливым, прислушиваясь к "подводным течениям" речи консультируемого, то есть быть хорошим слушателем. Руководитель может при этом умело использовать тактику для того, чтобы помочь консультируемому правильно сформулировать основной вопрос, на который он хочет получить ответ.

Когда это руководителем определено или предположено, то следующим общим правилом будет такое: работайте в рамках исследования консультируемого, если только он не высказал неудовлетворенность или даже отчаяние в отношении работы в этих рамках. Руководитель должен помочь разработать схему анализа, углубить и расширить ее рамки и выявить заложенные в ней аналитические положения.

Однако, если аналитические рамки покажутся консультируемому рано или поздно не адекватными, то тогда руководитель может начать предлагать несколько альтернативных вариантов анализа данных. Мы говорим "предлагать" потому, что упорно настаивать на этом будет не эффективным, и если даже исследователь согласится принять ваше предложение под нажимом, то скорее всего он откажется от него позднее. Вашему предложению должны последовать как предварительному. Девиз здесь будет таким: "давайте просто попробуем измерить." Если в такой форме предложение принимается, то следующим для руководителя и консультируемого этапом будет работа над новой линией идеи с помощью концепций, диаграмм и т.п., чтобы выявить направление обсуждения. Конечно, обсуждение может вестись не по чисто основному анализу или основным проблемам,а по таким как: психологические проблемы исследователя, его семейные проблемы и другие проблемы, препятствующие его или ее анализу данных. Главным вопросом здесь будет такой: действительно ли мой совет направлен на интересующий вас вопрос, или вы только думаете, что он направлен именно так?

Если на тот или другой вопрос будет отрицательным или двойственным, то тогда исследователь должен продолжать дальше прощупывать почву, или тактично предложить другие альтернативы. Если стороны наконец удовлетворены, то руководитель должен предложить исследователю проделать все, что возникло по ходу их совместного обсуждения и если что-то из этого окажется полезным вернуться к нему опять. В любом случае руководитель должен быть осторожен (это общее правило), чтобы не дать консультируемому больше указаний, чем тот может воспринять в течении одной консультации, даже в том случае, когда это занятие единственное, так как пересыщение информацией может разрушить эффективность предлагаемых указаний.

Следует добавить, что по нашему опыту люди приходят на консультацию по причине того, что бывают не удовлетворены (иногда после определенного опыта в исследовании) используемыми ими количественными или позитивистскими методами или, по крайней мере, обнаруживают, что последние не совсем подходят к их исследовательскому проекту. Другой частой причиной необходимости консультации бывает обычная ситуации переполнения набранными данными, перед которым исследователь теряется и не знает как справиться с этими данными, найти в них хоть какой-то смысл, оставаясь недовольным своими интерпретациями этих данных.

В этом случае используется другой вид консультации, имеющий форму интеллектуальной беседы по исследованию консультируемого с обменом мнений, но и с чертами консультативных советов. Указателем того, что исследователь куда-то нацелился с помощью советов консультанта, выражается в открытом высказывании: "Это мне очень помогло"; но иногда это чувство имеет молчаливую форму. Тактика руководителя-"советчика" в любом случае должна быть такой же, как и при официальной консультации.

Консультации, проводимые со студентами.

 

Вышеизложенные указания применимы к ситуации, когда студент сам приходит за советом по исследованию. Однако, здесь играют роль два структурных условия (это имеет отношение также к консультациям с молодыми ассистентами и групповыми исследователями): руководитель как правило знает более или менее хорошо студента и еще будет встречаться с ним как в классе, так и на групповых исследовательских занятиях; к тому студенты или не опытные ассистенты-исследователи могут нуждаться в более прямом совете, поддержке и даже в четках указаниях. Основным правилом в данном случае является то, что руководитель должен быть готов к тому, чтобы провести еще одно занятие, "когда вы готовы к этому", или оговорив конкретное время следующего занятия при условии, когда студент ощущает необходимость в руководстве преподавателем.

Иногда студенты или ассистенты-исследователи просят оценить свою работу - "Как у меня получается?". В этом случае руководитель может ответить на эту просьбу, определив сам, что сказать и, как сказать; можно ограничиться просто советом, а можно совместно проработать проблемы, связанные с слабостями аналитических навыков студента, являющихся препятствием для эффективного исследования. Опять же, читатели должны рассматривать это общее правило, только как руководство, так как его нельзя использовать во всех ситуациях. На самом деле студент может получить больше пользы от прямого столкновения с проблемой, что может стимулировать его для ее преодоления; по моему мнению, радикальные операции не всегда бывают необходимы, проводя аналогию с медициной можно сказать, что если хирург не правильно оценивает перспективы своего вмешательства, то результаты могут быть катастрофические. В любом случае, как при обращении к слабостям в анализе, так и указывая на сильные его стороны, руководителю необходимо быть как можно более конкретным в своих высказываниях, например: "вы имеете способности для получения доступа к данным; у вас богатые данные, но вам необходимо преодолеть описательный уровень вашего изложения и заняться обучением правильному кодированию; это следующий этап; тогда давайте займемся...?" Ясные предложения по руководству следующие: "сделайте это и я предприму последующие шаги для вашего консультирования; но только когда вы или я решим, что это уже необходимо сделать".