Forming a team for implementation of organizational modifications

Abstract: Any enterprise always seeks to reaching its objectives and demonstrating high-level key performance indicators. Also its functioning is saturated with difficulties, that can be overcome with team approach, where individual skills is not so important as team’s abilities.

Keywords: team, organizational modifications, performers, staff, function, group.

 

По причине сложности достижения поставленных задач, а также большого количества трудностей, вызванных как внутренними, так и внешними факторами влияния, одной из ключевых целей предприятия становится создание команды, способной эффективно справляться с различными поставленными задачами. У любой команды существуют как сильные стороны, так и недостатки, которые грамотному руководителю необходимо в свою очередь выявлять и способствовать их нейтрализации.

В процессе хозяйственной деятельности предприятия, появляется необходимость реализации проектов, являющихся ступенями на пути к достижению успеха. Сама проектная деятельность организации ставит целью удовлетворение потребностей и исполнителя, и заказчика данного проекта. Сразу несколько организаций-исполнителей могут являться площадками реализации данных проектов.[6]

На примере разбираемого ФКП «Курская биофабрика», проект может быть создан для решения следующих задач: увеличение производственных мощностей предприятия за счет глобальной реконструкции существующих площадей, модернизацию и перепрофилирование производственных участков, выпуска новых видов продукции, а также повышения качества уже выпускаемой продукции за счет внедрения современных систем менеджмента качества (ИСО, HACCP) и за счет грамотного контроля за эффективностью деятельности каждого сотрудника, что, в свою очередь, повлечет за собой и уменьшение затратной части производства продукции. Поставленная задача определит способы реализации проекта.

ФКП «Курская биофабрика» в свою очередь испытывает острую необходимость:

- в рационализации использования рабочей силы;

- в установлении четкой взаимосвязи между функционированием всех структурных подразделений и служб, а также менеджеров и исполнителей;

- в разработке систем мотивации персонала, контроля качества выполнения ими поставленных задач

- в более эффективном использовании имеющихся производственных и сырьевых ресурсов при создании готовой продукции

- в росте эффективности управления деятельностью предприятия со стороны высших органов руководства.

Представим планируемые изменения в компании в виде таблицы (таблица 1).

 

Таблица 1 Предполагаемые изменения в организации [7]

Процессы	Изменения	Мероприятия
1. Повышение квалификации персонала	Оптимизация процесса отбора, набора и найма персонала	1. Самостоятельная подготовка и обучение, повышение квалификации кадров. 2. «Переманивание» уже подготовленных специалистов из других компаний. 3. Сотрудничество с профильными ВУЗами.
2. Повышение эффективности управления персоналом	Повышение эффективности работы компании	1. Аудит персонала и выявление существующих управленческих проблем. 2. Найм сотрудников или аутсорсинговых специалистов, которые смогут создать эффективные управляющие цепочки «гендиректор -руководитель- подчиненные». 3. Создание четкой и прозрачной системы мотивации сотрудников. 4. Создание понятной корпоративной культуры и стандартов работы. 5. Обеспечение участия руководства в главных процессах управления персоналом.

 

Следующим шагом реализации проекта является изменение организационной структуры, в особенности – построение гибкой структуры для инновационного развития.

Предполагается создание эффективной команды, в основе которой будет лежать группа из следующих специалистов: директор предприятия (формальный лидер группы); директор по развитию бизнеса и технологий; главный бухгалтер; ведущий специалист планового отдела; начальник отдела логистики; начальник АСУТП; руководитель кадровой службы предприятия. Общая численность группы составит 7 человек, главной задачей которых станет проведение аудита деятельности различных структурных подразделений предприятия и оценка их эффективности.

В результате проведенных наблюдений за деятельностью персонала ФКП, были установлены следующие проблемные места:

- во многих структурных подразделениях у сотрудников отсутствует        четкое понимание цели своей деятельности, вероятная причина – недостаточное разъяснение отделом кадров основных положений стратегии ФКП сотрудникам;

- нерациональное разделение обязанностей в подразделениях, отсутствие ролевой структуры, вероятная причина – низкая компетенция руководителей на местах или же отсутствие необходимых компетенций у исполнителей;

- слабый контроль выполнения задач, множественное делегирование поручений подчиненными друг на друга и, как следствие, большое количество задач остаётся невыполненными;

- отсутствие у персонала многих подразделений стремления к профессиональному и личностному росту, влекущее за собой низкий уровень удовлетворенности своим трудом, социальным положением в организации и слабые итоговые показатели эффективности деятельности сотрудника (KPI).

После введения системы командообразования обязательно должна быть проведена оценка эффективности от её внедрения, причем как первичная, так и регулярный мониторинг в дальнейшем. Немаловажно то, что даже в случае положительного первичного влияния этого нововведения, со временем его применение на практике может оказаться бесполезным или даже начать сказываться негативным образом на деятельности подразделений организации.[8]

Переходя к оценке влияния конкретно на ФКП «Курская биофабрика», ожидаемые последствия внедрения предложенной системы положительны, причем как на первом этапе после образования команды, так и в дальнейшем за счет появления возможности качественного мониторинга деятельности отделов на предприятии., ввиду тесной взаимосвязи между вкладом каждого сотрудника в общий успех и достижением этого самого успеха.

В настоящее время командообразование всё плотнее проникает в структуры различных организаций, приобретая весомую роль в их успешности. Сформировать эффективно справляющуюся со своими обязанностями команду непросто, но, качественно подобранная и функционирующая как единый механизм команда способна достигать результата как здесь и сейчас, так и в дальнейшей перспективе.

 

Список литературы:

1. Анзорова, С.П. Организация труда государственных и муниципальных служащих: Учебное пособие // С.П. Анзорова, С.Г. Федорчукова. - М.: Альфа-М, 2018. - 192 c.

2. Аппело Ю. Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами. // М.: Альпина Паблишер, 2021. - 534 с.

3. Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: Дашков и К, 2018. - 384 с.

4. Сандермоен Ш. Организационная структура. // М.: Альпина Паблишер, 2020. - 224 с.

 

Харламова Д. А.

Научный руководитель: Вихляев А. А.

Московский университет МВД России имени В. Я. Кикотя

«ЭЛЕКТРОННОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО» КАК СПОСОБ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ С НАСЕЛЕНИЕМ

Аннотация: информационная система «Электронное правительство» является частью программы «Цифровой экономики» и позволяет организовать интерактивное взаимодействие граждан с государством. Оптимизация указанного взаимодействия из-за его социальной значимости является одним из приоритетных направлений на современном этапе.

Ключевые слова: современные информационные технологии, интерактивная информационная система, «Электронное правительство», цифровизация, государственные услуги.

 

"ELECTRONIC GOVERNMENT" AS A METHOD OF INTERACTION OF STATE AUTHORITIES WITH THE POPULATION

Abstract: Annotation: the information system "Electronic government" is part of the "Digital еconomy" program and allows you to organize interactive interaction of citizens with the state. Optimization of this interaction because of its social significance is one of the priority areas at the present stage.

Keywords: modern information technologies, interactive information system, "Electronic government", digitalization, public services.

 

Развитие информационных ресурсов в современных условиях предоставляет широкий спектр возможностей и перспектив для совершенствования и реализации взаимодействия органов государственной власти с гражданами и общественными институтами.

Одним из основных и наиболее показательных сегментов современной политики цифровизации, позволяющих устанавливать прямой контакт между гражданами и органами государственной власти, выступает сфера электронных государственных услуг населению.

Основную цель настоящего исследования образует системный анализ реализации и функционирования интерактивных сервисов национальной программы «Электронное правительство», позволяющих реализовать широкий спектр информационно-ресурсных потребностей населения в условиях цифровизации общественных отношений.   

Задачами исследования выступили анализ структуры и содержания информационных сервисов, оценка их функционала и доступности населению, выделение положительных и проблемных сторон функционирования, проработка предложений по совершенствованию системы предоставления государственных услуг населению с учетом современных реалий.  

Основу многоцелевой государственной программы «Электронная Россия», наравне с остальными сегментами, реализующими перспективные решения в области цифровой экономики, представляет национальный проект «Электронное правительство». Указанный проект по своей сути является интерактивным способом предоставления необходимой информации, а также широкого перечня государственных услуг гражданам, основанным на применении современных информационных технологий максимально приближенных и доступных для пользователей.

Главной особенностью проекта, безусловно, выступает фактическая минимизация бюрократической системы взаимодействия между органами государственной власти и гражданами, что, в свою очередь позволяет снизить фактические затраты и экономить ресурсы (как человеческие, так и технические) со стороны государственного аппарата и предоставляет широкий перечень возможностей пользователям в процессе получения необходимых сведений (в том числе и комплексного характера) без необходимости диверсификации обращений в различные государственные структуры.

Согласно статистике информационно-технологическое сопровождение государственных услуг, к сожалению, в условиях современных реалий, на территории Российской Федерации остается достаточно неравномерным. По данным Минэкономразвития России за 2020 год, программа «Электронного правительства» достаточно успешно развивается лишь в 21 субъекте (24,7%), при этом Санкт-Петербург занимает лишь 20 позицию с рейтингом 62,81 пункта, что, безусловно, является показателем средним и недостаточным для одного из передовых центров политики цифровизации на текущем этапе. Лидерами рейтинга являются Москва (87,81), Московская область (85,37) и Тульская область (85,32). При этом, география субъектов, имеющих низкие показатели качества предоставления интерактивных государственных услуг населению, неоднородна, и, зачастую, регионы с низкими рейтинговыми показателями соседствуют с регионами, имеющими высокий рейтинг или инновационный потенциал. Так, низкие показатели предоставления электронных услуг населению имеют Чукотский автономный округ (20,52), Тверская область (18,68), Забайкальский край (16,10), Республика Ингушетия (7,45) и Республика Крым (6,39).

Предложенная статистика прямо отражает разницу в развитии государственной программы в контексте «центр-регион». Нельзя не отметить, что система регионального развития проектов цифровой экономики в сфере государственного управления, в текущем периоде, к сожалению, прямо зависит от инфраструктуры региона, его дотационности и технологического освоения.

Также немаловажным фактором является и технологическая культура населения регионов. В большинстве регионов, при широких технологических возможностях, государственные услуги продолжают реализовываться «по наитию» – с использованием «бумажного документооборота» и естественных очередей, – что существенно отражается на возможностях органов государственной власти по предоставлению отдельных услуг населению и тормозит технический прогресс региона в указанном сегменте.

В условиях современных реалий, ряд регионов отсутствие ресурсов замещают аутсорсингом, доверяя управление интерактивными системами сторонним разработчикам и специалистам в IT-сфере, что, с одной стороны позволяет расширять рынок услуг и снижает нагрузку на государственный сектор в контексте подбора и обучения собственного персонала, с другой – существенно тормозить цифровую экономику в государственном сегменте и дает дополнительную нагрузку на защиту информационного поля от внешних противоправных посягательств (защита персональных данных о гражданах-пользователях ресурсов) и обеспечение внутренней информационной безопасности имеющихся ресурсов (программного обеспечения, разработок и пр.).

Рассмотрим некоторые положительные черты реализации проекта «Электронное правительство» на современном этапе. К наиболее важным следует отнести: 1) возможности интерактивного взаимодействия по типу «гражданин-государство-гражданин»; 2) динамику получения необходимых услуг гражданами; 3) развитие и внедрение современных информационных технологий; 4) доступность получения необходимой информации; 5) отсутствие «живой очереди»; 6) упрощение системы взаимодействия государственных органов между собой и гражданами.

Однако, имеются и негативные моменты, разрешение которых, по нашему мнению, имеет первоочередное значение на современном этапе. К ним можно отнести: 1) проблемы с материально-техническим обеспечением; 2) возможный негативный «мессендж-эффект» (скорость передачи и обработки сигнала), существенно осложняющий процедуры получения государственных услуг населением; 3) сложная для восприятия пользователями архитектура построения информационных кластеров и контекстных строк, требующая дополнительного разъяснения со стороны специалистов; 4) отсутствие единых шаблонов для операторов систем при внесении сведений и оформлении документов (неточности или сокращения при внесении сведений о личных документах граждан могут повлечь отказ от предоставления услуг); 5) трудности для граждан пожилого возраста при осуществлении взаимодействия с интернет-источниками и техническими средствами.

В качестве предложений по совершенствованию указанного сегмента цифровой экономики предлагаем: 1) увеличить финансирование и государственное стимулирование экономики субъектов Российской Федерации, что позволит в ближайшей перспективе обеспечить потребности регионов в цифровом наполнении основных, полезных для общественных отношений, ресурсов; 2) организовать подбор и обучение высококвалифицированных специалистов из числа государственных служащих, способный осуществлять широкий спектр операций (от непосредственного сопровождения информационных ресурсов до их постобработки, анализа, передачи и хранения информационных массивов данных); 3) расширить сферу государственного контроля в области реализации программы цифровизации в регионах; 4) рассмотреть вопросы по государственному финансированию широкого спектра разработок программного обеспечения в области искусственного интеллекта и машинного обучения, позволяющих существенно упростить работу операторов информационных систем с наиболее типичными операциями в процессе предоставления государственных услуг; 5) расширить сферу социальных услуг населению, в которую внести бесплатные образовательные программы по обучению граждан, испытывающих затруднения в освоении современных технических средств связи и предоставления информации.

В заключении хотелось бы отметить, что предложенные в настоящей статье инициативы не являются исчерпывающими и охватывают небольшую сторону государственного проекта «Цифровая экономика», однако их реализация в ближайшей перспективе позволит существенно повысить уровень доступности и удобства в освоении интерактивного сервиса «Электронное правительство» до населения.

 

Список литературы

1. Национальная программа «Цифровая экономика». [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://digital.gov.ru/ru/activity/directions/858/ (дата обращения: 01.02.2021).

2. Официальный сайт Минэконоразвития России. Государственное регулирование в условиях COVID-19 [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.economy.gov.ru/material/file/49590347e8849692a3169ad8ec78e70d/gos_regulirovanie_v_usloviyah_covid19_itogi_2020.pdf.pdf (дата обращения: 01.02.2021).

 

 

Хачатрян Л. А.

Научный руководитель: Мохов А. Ю.

ВИУ (ф) РАНХиГС