Building resilience of supply chains in shock situations

Abstract: this article discusses the impact of global shocks on company operations and global supply chains and describes ways to improve the efficiency and reliability of enterprises and minimize losses.

Keywords: pandemic, automotive industry, efficiency, minimization of losses, technology, innovation.

 

Каждый товар, который потребители покупают и используют, проходит через сложную цепочку поставок, позволяющую эффективно доставлять требуемый продукт. Однако такие потрясения, как стихийные бедствия, кибератаки и, конечно, пандемия COVID-19, влекут за собой нарушение процессов воспроизводства во всем мире.

Один продолжительный сбой может уничтожить половину (или почти всю) годовой прибыли компании в зависимости от отрасли. Так, в среднем компании могут потерять почти 45% годовой прибыли в течение десятилетия [5]. К этим потерям прибавляются дополнительные расходы на восстановление поврежденных физических активов, не говоря уже о риске безвозвратной потери доли рынка в пользу конкурентов, которые могут поддерживать деятельность, быстрее восстанавливаться или воспользоваться кризисом для успешного внедрения инноваций.

Институт McKinsey на примере двух гипотетических предприятий показал, как можно минимизировать потенциальные убытки в будущем, если начать применять превентивные меры сейчас [5]. Предположим, что выручка каждой компании А и В составляла 13,8 у.е. Обе компании подвергаются 50-дневному шоку. До потрясения компания А предприняла определенные меры, например, инвестировала в развитие системы поставок (0,7 у.е.). Компания В не направила дополнительные средства на улучшение цепочек поставок. В итоге, потери от шоковой ситуации для компании А составили 3,4 у.е. наряду с получением дополнительного дохода 1.3 у.е. от инвестиций. А компания В понесла потери 5,5 у.е. Таким образом, «стоимость шока» для компании А на 23% меньше, чем для компании В (см. рис. 1).

 

Рис. 1 Влияние шока на выручку

 

Поскольку вероятность возникновения сбоя высока, а устранение последствий шока требует больших затрат, компаниям необходимо увеличивать эффективность и устойчивость цепочек поставок, которые могут окупиться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Так, например, автомобильная промышленность, которая имеет одни из самых сложных цепочек поставок в мировой экономике, не смогла вовремя среагировать на возникший шок – пандемию COVID-19. США, Германия, Япония, Южная Корея и Китай – крупнейшие в мире центры автомобильного производства. Они в основном закупают детали у поставщиков из ближайших регионов. Автомобильная промышленность США интегрирована с Мексикой и Канадой; Германия имеет производственные сети в Восточной Европе; источники Японии и Южной Кореи – Китай, Таиланд и Малайзия. Такая региональная кластеризация происходит из-за того, что автомобильные запчасти довольно громоздкие и тяжелые, что делает их доставку дорогостоящей.

Несмотря на преимущественно региональный характер автомобильных производственных сетей, некоторые производители по-прежнему полагаются на импортные китайские запчасти. В 2018 году Китай экспортировал автомобильных запчастей и расходных материалов на 44 миллиарда долларов по всему миру [5]. В силу этой зависимости первоначальная вспышка COVID-19, сосредоточенная в провинции Хубэй, быстро вызвала глобальные колебания в отрасли.

Воздействие закрытия заводов в Китае было смягчено избыточными закупками запасов, которые были совершены совсем недавно в преддверии китайского Нового года 2020. Тем не менее, менеджеры по закупкам изо всех сил пытались найти альтернативных поставщиков критически важных деталей в Китае и за его пределами, даже если эти детали должны были быть доставлены по более высокой цене. Дефицит китайских запчастей быстро увеличился, что привело к остановке сборочных линий из Бразилии и Мексики в Европу и Южную Корею в феврале 2020 года. Южнокорейские производители Hyundai и Kia, например, не только больше полагались на китайские запчасти, чем другие автопроизводители, но и имели меньше запасов этих частей.

На примере автомобильной промышленности показано, как сильная зависимость от одного географического региона может стать уязвимым местом целой отрасли. Компании могут расширить свою сеть поставщиков, чтобы добиться большей гибкости и избыточности. Потратив время на выявление, предварительную квалификацию и подключение поставщиков, находящихся в резерве, можно обеспечить столь необходимые мощности в случае кризиса, сокращая время перерывов и избегая необходимости принимать поспешные решения под давлением.

Кроме этого, крупные производители могут начать инвестировать в развитие возможностей своих поставщиков. Компания Apple, например, инвестировала 450 млн долларов в Corning, чтобы поддержать разработку стекла, используемого в выпускаемой продукции. Деньги в размере 5 млрд долларов поступают из фонда перспективного производства, который обеспечивает поставщиков капиталом для НИОКР и обновлений; взамен Apple фиксирует поставки и выгодные цены [7].

Еще одним из способов добиться устойчивости цепочки поставок является разработка продукции с общими компонентами и сокращение использования нестандартных деталей. Автопроизводитель Nissan справился с последствиями наводнения в Таиланде в 2011 году лучше, чем некоторые из его конкурентов, потому что компания использовала стандартные детали. Когда работа тайских поставщиков приостановилась, компания смогла привлечь другие регионы, чтобы возобновить производство [2].

Один из ключей к выявлению рисков, прогнозированию сбоев и реагированию на них – это подробное знание цепочек поставок. Полная прозрачность по всей цепочке создания стоимости, от производства сырья до потребителя, является необходимой мерой даже для самых передовых компаний. Работа с производственными группами над проверкой спецификаций материалов для каждого продукта может выявить, поступают ли критически важные ресурсы из областей высокого риска и отсутствуют ли готовые заменители.

В течение многих лет возрастает роль инновационных и наукоемких производств. Такие технологии как искусственный интеллект, робототехника, подключенные датчики и элементы управления и отслеживания могут сделать промышленные установки сверхэффективными и надежными – и, в конечном итоге, они могут связать всю цепочку поставок с помощью непрерывного потока данных. Анализируя полученную информацию интеллектуальные платформы способны обеспечить гибкость производства, рассчитать риски и предоставить сценарий для устранения возникшей проблемы. Кроме этого, системы на основе искусственного интеллекта могут обеспечить прозрачность и прослеживаемость цепочек поставок [1].

Так, компания Nike вложила значительные средства в оцифровку своих объектов и сети поставщиков, чтобы добиться как эффективности, так и устойчивости. Во время пандемии потребительский спрос резко упал, в результате чего розничные магазины столкнулись с серьезным увеличением величины предложения. Прогнозная аналитика помогла Nike быстро оценить запасы относительно ожидаемого спроса, а также выборочно учесть товары и сократить производство на раннем этапе, чтобы минимизировать такое отрицательное воздействие платежеспособного спроса. Компания также смогла перенаправить свою продукцию, изначально предназначенную для обычных магазинов по всему Китаю на склады для интернет-магазинов. В результате продажи Nike снизились меньше, чем у некоторых ее конкурентов [6].

Другая известная компания потребительских товаров Procter&Gamble также вложила часть средств в оцифровку своих операций и цепочек поставок. Централизованная система диспетчерских пунктов дает общее представление о географических регионах и продуктах компании. Она объединяет несколько типов данных в реальном времени, от уровней запасов до задержек на дорогах и прогнозов погоды, для собственных заводов, а также поставщиков и дистрибьюторов. При возникновении проблемы система может запускать сценарии для определения наиболее эффективного решения [3].

За последний год в глобальных цепочках поставок произошли серьезные сбои, что вынудило предприятия сосредоточиться на повышении устойчивости своих цепочек поставок и операций. В 2020 году был проведен опрос 60 руководителей цепочек поставок в ведущих мировых компаниях. С учетом того, что каждая компания столкнулась с проблемами в условиях пандемии COVID-19, 93% респондентов сообщили, что они планируют предпринять определенные меры для того, чтобы сделать свои цепочки поставок более устойчивыми. В целом 53% руководителей планируют расширить свою сеть поставщиков за счет инвестирования в развитие новых участников цепочки поставок. 47% опрошенных собираются увеличить запасы критически важных ресурсов, 40% – поменять местоположение своей базы снабжения, а 38% - планируют регионализировать свою сеть поставщиков [4].

Таким образом, у компаний есть множество доступных стратегий для снижения рисков и минимизации сбоев, но их применение необходимо начинать задолго до того, как произойдет какой-либо шок. Ведь когда начинается кризис, возможности для внедрения новой технологической системы или поиска альтернативного поставщика становятся более ограниченными. Подготовка к будущим возможным потрясениям требует больших финансовых затрат. Но со временем эти инвестиции могут окупиться – не только минимизируя потери, но и улучшая цифровые возможности, повышая производительность и укрепляя целые отраслевые экосистемы.

 

Список литературы

1. Ахметова, Б.А. Внедрение искусственного интеллекта в экономику / Б.А. Ахметова, Л.В. Саргина // Экономическое развитие в XXI веке: тенденции, вызовы и перспективы. – Казань, 2020. – С. 230-234.

2. Asia Business Council. Building resilience in business and supply chains in Asia. – 2018. – URL: https://www.asiabusinesscouncil.org/docs/Supply.pdf

3. Cosgrove E. How P&G created a ‘ready-for-anything’ supply chain / E. Cosgrove // Supply Chain Dive. – 2019. – URL: https://www.supplychaindive.com/news/pg-ready-for-anything-supply-chain-disaster-response/555945/

4. McKinsey Global Institute. Resetting supply chains for the next normal. – 2020. – URL: https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Operations/Our %20Insights/Resetting%20supply%20chains%20for%20the%20next%20normal/Resetting-supply-chains-for-the-next-normal.pdf?shouldIndex=false

5. McKinsey Global Institute. Risk, Resilience, and Rebalancing in Global Value Chains. – 2020. – URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our- insights/risk-resilience-and-rebalancing-in-global-value-chains#

6. NIKE, Inc. Reports fiscal 2020 third quarter results. – 2020. – URL: https:// news.nike.com/news/nike-inc-reports-fiscal-2020-third-quarter-results

7. Schreiner B. Apple Awards $250 Million to Supplier of Glass for IPhones / B. Schreiner // US News & World Report. – 2019. – URL: https://www.usnews.com/news/us/articles/2019-09- 17/apple-awards-250-million-to-supplier-of-glass-for-iphones?context=amp

 

Капичева Н. А.

Научный руководитель: Гагиев Н. Н.

РЭУ им. Г. В. Плеханова