Глава 6. Функции менеджмента

6.1. Функция планирования.

Назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий.

Планирование - это прежде всего процесс практического воплощения стратегии, принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность в ее деятельности.

Обычно плановые решения образуют систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке. Такая увязка позволяет обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения максимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле слова планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

· прогнозы развития организации в будущем;

· промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями;

· механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

· стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует 3 основных типа планов:

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако иногда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, ежегодная печать календарей на полиграфических предприятиях. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций и необходимости осуществления коррекции.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специальных проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

Различают следующие виды планов.

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

· планы НИОКР;

· план производства;

· план сбыта;

· план материально-технического снабжения;

· финансовый план.

2. В зависимости от организационной структуры фирмы:

· планы производственного отделения;

· планы дочерней компании.

По срокам выполнения планы принято делить на:

· долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

· среднесрочные (от одного до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;

· краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до 1 месяца.

Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:

1.компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2.квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

3.наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения в планировании ее деятельности такого принципа, как согласование планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», т. е. между вышестоящими и нижестоящими подразделениями.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которого состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще одним принципом планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления, в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы. Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановых органах. Если организация многоуровневая, то планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, так как ни одно плановое решение не является независимым от других, и планирование на промежуточном уровне требует понимания проблем на более высоком и более низком уровнях. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «сверху вниз», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель». В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Особенности процесса планирования в организациях зависят от степени централизации управления в них. Если централизация высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям; при среднем уровне ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованной организации «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которую уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации. При этом, в зависимости от экономических возможностей организации, могут использоваться 3 подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание. Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неизменными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного. Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей, поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

· балансовые;

· нормативные;

· математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуется через составление системных балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания - аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу: в левой части которой располагают источники ресурсов, а в правой их распределение.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Нужно иметь в виде, что применение различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании, до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается организация при реализации стратегии, в это время не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, а их срок действия достигает 10 и более лет. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес-планов.

В рамках перспективного планирования создаются следующие планы:

· разработки новых изделий;

· снижения издержек;

· инноваций;

· маркетинга;

· производства;

· инвестиций;

· материально-технического снабжения;

· развития систем управления;

· финансовые;

· социального развития.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получение заданного объема продукции, прибыли и т.п.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегия, цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы. Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз ее будущего состояния, научно-технического прогресса и рынков сбыта продукции. Методами стратегического планирования являются построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертная и матричная оценка вариантов хозяйственного поведения. План при этом строится от будущего к настоящему.

Вопросы для проверки

1. Что понимается под планированием?

2. Какие существуют типы планов?

3. Какие виды планов Вы знаете?

4. Перечислите основные принципы планирования.

5. Какие известны методы разработки планов?

6. В чем состоят основные задачи при планировании?

7. Что относится к перспективным и стратегическим планам?

 

6.2. Функция организации

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия, в том числе и полиграфического. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможности их делегировать.

Под ответственностью понимают обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное или несвоевременное выполнение.

Под полномочиями понимают право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Важным аспектом организации как функции менеджмента является построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.

Рациональное построение организации предусматривает разделение труда в управлении на общее, частное и единичное.

Форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, называется организационной структурой управления.

Организационная структура управления должна обеспечить достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Построение организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления

При проектировании организационных структур необходимо учитывать следующие основные принципы:

· Соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления.

· Способность к трансформации.

· Оперативность в передаче управленческого воздействия.

· Оптимизация уровней управления.

· Сбалансированность прав и полномочий.

· Равномерность нагрузки на все звенья управления.

· Сопряженность деятельности всех структурных подразделений.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

1. Линейную.

2. Функциональную.

3. Комбинированную.

4. Систему управления по проекту.

5. Матричную.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Наряду с этим линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Основным минусом функциональной структуры управления является некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Для того чтобы предприятие могло добиться реализации своих целей, задачи предприятия должны быть скоординированы посредством горизонтального и вертикального разделения труда. Широкие возможности для такого координирования предоставляет комбинированная организация управления.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно-штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.

В условиях линейно-штабной организации и управления за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают соответствующие специалисты. Такие штабы готовят квалифицированные управленческие решения.

Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их руководителем - единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Наряду с линейно-штабными к комбинированным системам относятся структуры ограниченного функционализма. В таких структурах при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. В то же время эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен. Преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Следует учитывать, что это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления.

При этом звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.

Значительно более сложными типами структур управления являются структуры с временными органами. Это управление по проекту и матричная структура.

Система управления по проекту применяется на тех предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии.

В целях форсирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.д.

Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: научным исследованиям, опытному производству, внедрению новой техники и технологии и т.д. Наряду с этим ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, которые могут возникнуть в звеньях линейной структуры.

В ряде случаев на практике матричная структура управления порождает отношения двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта.

Система управления по проекту и матричная система управления не получили широкого распространения в нашей стране.

Для эффективной реализации функций, как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей, необходимо учитывать требования следующих принципов организации:

Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

Объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

Соразмерности ответственности данным полномочиям.

Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще и тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что порождает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

От 4-х до 8-ми человек (для верхнего уровня управления).

От 8-ми до 16-ти человек (для среднего и низшего уровней управления).

Следует помнить, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка в работе менеджера.

Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя – все это играет роль в определении количества подчиненных, непосредственно и эффективно контролируемых менеджером. Очевидно, что если не удерживать нормы управляемости на рекомендуемом уровне, менеджер будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Вопросы для проверки

1. Какова роль организации как функции менеджмента?

2. Что такое ответственность, полномочия и их делегирование?

3. Какова роль организационной структуры управления?

4. Какие принципы надо учитывать при проектировании организационных структур?

5. В чем преимущества и недостатки линейной структуры управления?

6. Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры управления?

7. Каковы преимущества и недостатки комбинированной структуры управления?

8. Каковы преимущества и недостатки систем управления по проекту?

9. Каковы преимущества и недостатки матричной структуры управления?

10. Перечислите основные принципы организации.

11. Каково значение норм управляемости?

 

6.3. Функция мотивации

Роль и значение мотивации.

На протяжении тысячелетий были известны приемы воздействия на людей для успешного выполнения определенных задач. Одним из самых древних является метод “кнута и пряника”. В условиях, когда большинство, людей боролось за выживание, считалось, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

В начале XX века, когда возникла школа научного управления, Тейлор и его современники осознали всю глупость заработка на грани голода. Заслуга Тейлора состояла в том, что за счет установления нормы выработки и научных принципов управления трудом он сделал мотивацию по типу “кнута и пряника” более эффективной. Результатом использования его метода наряду со специализацией и стандартизацией явилось резкое повышение производительности труда.

В середине XX века началось повышение благосостояния людей среднего класса. С повышением благосостояния, а также с усложнением техники и технологии современного производства, требующей квалифицированных работников, управляющие стали понимать, что “пряник”, т.е. заработная плата, не всегда заставляет работника трудиться лучше.

С середины же XX века специалисты в области управления стали искать способы мотивации при помощи психологии.

Попытки использования в управлении методов психологии начались в период расцвета психоанализа Фрейда.

В конце 20-х годов Мэйо проводил свои исследования в Хоторне, которые начались как эксперименты по научному управлению трудом. Они завершились почти через восемь лет осознанием того, что на производительность индивидуального труда в значительной степени влияют социальное взаимодействие и групповое поведение. Его исследования положили начало новому направлению менеджмента, получившему название “школы человеческих отношений”, которая была ведущей в теории управления до середины 1950-х годов.

Психологические теории мотивации появились в середине 1940-х годов и развиваются до настоящего времени.

Современные теории мотивации отражают прагматические модели мотивации. Они делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации (Маслоу, Мак-Клеланда,Герцберга ) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей (внутренних побуждений) людей, которые заставляют последних поступать так, а не иначе.

В современных процессуальных, теориях мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с позиции того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Основными процессуальными теориями являются теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера — Лоулера.

Необходимо отметить, что содержательные и процессуальные теории не являются взаимоисключающими.