Природа и сущность конфликтов

Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение.

Конфликт - это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов.

И в данном, и во многих других определениях, конфликт прежде всего связывается с противоречием или одним и его моментов - борьбой противоположностей.

Одним из существенных признаков конфликта является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями и целями организации. Таким образом, интересы — главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта:

· внутриличностный конфликт;

· межличностный конфликт;

· конфликт между личностью и группой;

· межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы.

Одна из самых распространенных форм — ролевой, конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой возникает конфликт, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы организации, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, при общении любит пользоваться довольно сложными техническими терминами. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении.

Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на место».

Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Можно выделить несколько конструктивных функций конфликта.

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов.

Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиции, стал­кивающихся в противоборстве субъектов; высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта.

Разногласия, дискуссии как формы конфликтного поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных столкновений работники лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя, при желании, возможные точки соприкосновения их взглядов и интересов.

В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет из себя каждая сторона, какие ценности (и ценности ли) она отстаивает.

Другая всеобщая функция конфликта — интегративная. Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует интеграции, объединению людей, а стало быть, установлению равновесия и ста­бильности. Однако такова реальная диалектика, где конфликт и интеграция неразрывно взаимосвязаны и постоянно меняются местами. Доминирование одного сменяется доминированием другого. Возникновение, развитие, а главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым содействует формированию необходимого равновесия в организации или на предприятии.

Одна из общих функции конфликта — функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Организациям, социальным группам и индивидам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся.

Если общественная система или какие-то подсистемы не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходят в небытие.

За последние годы много конфликтов, в частности на полиграфических предприятиях, происходило в связи с внедрением рыночных методов хозяйствования.

Наряду с конструктивными функциями конфликтов следует остановиться и на деструктивных функциях конфликтов.

Конструктивные функции конфликта неотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая позитивная функция конфликта имеет негативную сторону. Та и другая проявляются в определенной си­туации, на определенной стадии конфликта, в результате целенаправленных действии противоборствующих субъектов.

Объективные последствия конфликта (конструктивные либо деструктивные) зависят от многих переменных и, в значительной степе­ни, от средств борьбы.

Насильственные средства ведут к расколу организации, а не к ее интеграции. Насильственный конфликт может перерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже если ранее он таковым не был. Последовательная серия насильственных конфликтов дробит организацию, дезорганизует и препятствует ее духовной и практической консолидации. Так что, говоря о позитивных функциях конфликта, следует учитывать противоречивую возможность ее реализации.

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов не реализуются, если:

а) они не регулируются совместными усилиями противоборствующих работников;

б) подавляются одной из сторон;

в) загоняются внутрь общественного организма.

В результате могут образоваться следующие дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействии и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две категории:

· структурные;

· межличностные.

Менеджерам не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт.

Конфликты, как правило, дезорганизуют работу коллектива, тяжело сказываются на нервно-психическом состоянии людей, конфликтующие начинают меньше думать о деле, а больше о борьбе друг с другом.

Напряжение противоборства, ожидание неприятностей могут вызвать тяжелое состояние эмоционального возбуждения, а в отдельных случаях даже – легкого психического расстройства. Такое состояние принято называть фрустрацией.

Различают три формы фрустрации:

· агрессию;

· фиксацию;

· депрессию.

Многие участвующие в конфликтах люди могут сравнительно спокойно реагировать на возникающие проблемы. Они анализируют причины конфликтов и находят оптимальные выходы из создавшихся условий. Про таких людей принято говорить, что они обладают толерантностью, т.е. стойкостью и способностью разрешить конфликт самыми оптимальными способами.

Помимо этого, следует отметить, что даже в случае, когда конфликтуют два человека, отвлекаются от работы многие для выяснения причин и преодоления возникающих противоречий. Крупные конфликты вообще могут потрясти весь коллектив.

Конфликты назревают постепенно, вначале находятся в скрытом состоянии, когда конфликтующие люди в узком кругу выражают свои жалобы. Однако официально они предпринимают попытку решить вопрос мирно, требуя удовлетворения просьбы или отмены каких-либо распоряжений.

Когда такое обращение наталкивается на противодействие, отказ решить вопрос, конфликт переходит в открытую форму, когда каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия в глазах коллектива и окружающих, но и привлечь людей на свою сторону.

Конфликт может возникнуть и внезапно, но чаще всего он происходит при коренной ломке уклада жизни и трудовых отношений, при введении новых методов хозяйствования, при резком обращении, несправедливой оценке деятельности личности и т.п.

Всех работников по склонности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающие от конфликтов, конфликтные.

Среди конфликтных людей выделяют пять типов возмутителей спокойствия: агрессивные, жалобщики, нерешительные, безответственные, всезнайки.

Агрессивные подразделяются на три подтипа: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» абсолютно уверенны в том, что их советы являются самыми компетентными. Однако ладить с ними можно. «Танки» очень не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. При общении нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, при высказывании несогласия чаще употреблять фразы «по моему мнению», «как мне представляется» и т.д. Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и в таком случае они делаются нередко даже ручными.

«Снайперы» действуют по-другому, они стреляют в людей различными колкостями и остротами. Самым эффективным приемом воздействия на «снайперов» является прямая атака на них. Если потребовать, чтобы снайпер подробно разъяснил, что он мыслит под той или иной своей остротой, тот сникнет и затихнет. Атаку на «снайперов» следует проводить так, чтобы они не теряли своего лица. Иначе они или взрываются, или затаиваются «с камнем за пазухой».

«Взрывники» –это те, кто внезапно оглашает помещение криками, кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят из себя, что создают впечатление у окружающих, будто их очень обидели. Таким людям надо дать возможность выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда через 5-10минут эти типы начинают ощущать потребность в извинении.

«Жалобщики» обычно пересыпают свою речь словами «всегда» или «никогда». Эти типы так красочно описывают свои «беды», что нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибку допускают те, кто соглашаются с жалобщиками или наоборот доказывают им, что они не правы. Самое лучшее – это перефразировать жалобы своими словами, дав этим типам понять, что переживание их замечено.

Нерешительные. Обычно встречаются два подтипа:

· «аналитики» (боятся сделать ошибку);

· «добряки» (не хотят наживать себе врагов).

Такие люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-то предпринять, что вызывают раздражение окружающих. Чтобы решиться на какой-либо шаг, «аналитики» готовы перерыть гору документов, проделать массу вычислений. Будучи слишком осмотрительными, они, если уж на что решились, то непременно добьются успеха. Нерешительные люди сторонятся тех, кто на них оказывает давление.

Безответственные. В какой-то степени – это тревожные личности, но тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Самое лучшее, что действует на таких людей, так это дружеское расположение к ним. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их скоро станет нормальным.

Всезнайки. Это «эрудиты» (их суждения, как правило, профессиональные) и «липовые эрудиты». «Эрудиты» в основном являются ценными работниками, но они ведут себя так вызывающе, что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем, кому по воле судьбы приходится иметь дело с «эрудитами», нужно всегда продумывать свою тактику действий. Если «эрудиты» слишком зарываются, то их можно остановить конкретными вопросами. Следует помнить, что «эрудиты» редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Обычно работник вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только тогда, когда не видит возможности ее изменить. Как правило, он старается не осложнять отношений и сохраняет сдержанность.

Распространенная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений.

В то же время конфликты могут иметь и негативные последствия:

· порождают неудовлетворенность людей;

· ухудшают морально-психологический климат коллектива;

· ограничивают сотрудничество;

· снижают производительность;

· повышают текучесть кадров.

По отношению к отдельному работнику конфликты бывают внутренними и внешними.

К первым относятся внутриличностные конфликты. Возникновение таких конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, а также несовпадением внешних требований и внутренних позиций человека.

Среди внешних конфликтов различают:

· Межличностные.

· Между личностью и группой.

· Межгрупповые.

Межличностные конфликты на 70-80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах.

Менеджер должен знать, что нередко межличностные конфликты носят разрушительный характер.

Надо помнить, что в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счете, отрицательно сказывается на развитии организации.

Для некоторых людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, а просто чувством солидарности.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением работником должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше других.

Вопросы для проверки

1. Что такое конфликт?

2. Какие существуют типы конфликтов?

3. Каковы конструктивные функции конфликтов?

4. Каковы деструктивные функции конфликтов?

5. Что такое фрустрация?

6. Что такое толерантность?

7. Как классифицируются работники по склонности к конфликтам?

8. Каковы позитивные и негативные последствия конфликта?

9. Что характеризует внутриличностный конфликт?

10. Какие бывают и что характерно для внешних конфликтов?

Причины конфликтов.

Все конфликты имеют определенные причины возникновения.

Для понимания существа конфликта и разработки оптимальных путей его предупреждения или ликвидации необходимо своевременно и четко ориентироваться в основных причинах конфликтов, возникающих на промышленных, в том числе и полиграфических, предприятиях. Основные причины, порождающие конфликты можно сгруппировать по следующим направлениям:

1. Ограниченность ресурсов, которые необходимо поделить.

Следует всегда учитывать, что на всех предприятиях ресурсы ограничены. В каждом конкретном случае руководство предприятия решает, как правильно распределять людские ресурсы, материалы, финансы и т.п. между различными группами работающих, чтобы добиться выполнения целей с наименьшими затратами, обеспечив высокую эффективность. Однако выделение большей доли ресурсов одним подразделениям будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликтов.

2. Недостаточная согласованность и противоречивость целей и заданий отдельных подразделений и отдельных исполнителей.

Чтобы предотвратить конфликт необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, разработав соответствующие положения и должностные инструкции. Все эти материалы надо своевременно в письменной и устной форме довести до сведения данных работников. Следует знать, что на предприятиях довольно часто происходят конфликты между линейными руководителями и работниками функциональных служб из-за разного понимания основных целей их деятельности.

3. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию менеджера. Особенно остро такое противоречие проявляется в тех случаях, когда менеджер имеет склонность к бюрократическим методам производственной деятельности.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

Значительно чаще конфликты по этой причине происходят из-за низкой квалификации подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Это приводит к тому, что одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. В некоторых случаях недостаточный уровень профессиональной подготовки характерен и для менеджера, в результате чего его распоряжения не способствуют эффективному решению, стоящих перед соответствующим подразделением задач, что нередко приводит к конфликтам.

5. Несовершенство организационной структуры предприятия.

Результатом такого несовершенства является нечеткое разграничение прав и обязанностей, как отдельных исполнителей, так и различных подразделений. В ряде случаев следствием этого является двойное или тройное подчинение отдельных исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей подчиненным не хватает ни сил, ни времени. При таких обстоятельствах подчиненный вынужден:

· сам ранжировать поступающие от менеджеров приказы по степени их важности по своему усмотрению;

· требовать подобного ранжирования отсвоего непосредственного руководителя;

· пытаться выполнить все задания подряд, на что обычно не хватает времени.

В данных ситуациях обычно и вспыхивают различные конфликты, которые могут быть устранены надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением четких и обоснованных нормативов, совершенствованием порядка делегирования полномочий.

6. Неблагоприятные условия труда.

На отдельных полиграфических предприятиях в некоторых производственных цехах и участках наблюдается вредные выделения различных паров, повышенный уровень шума, несоответствующая нормативам влажность, запыленность, сквозняки. В ряде типографий отсутствуют условия для приема пищи, раздевалки, душевые, комнаты для отдыха работающих. Отсутствие нормальных условий труда отрицательно сказывается на здоровье работающих на таких предприятия людей и, естественно, приводит к конфликтам.

7. Различия в манере поведения, уровне образования и жизненном опыте. Нередко в производственных коллективах встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность к коллегам по работе, готовы “встречать в штыки” и оспаривать буквально каждое сказанное слово.

Различия в воспитании, культурном уровне, нравственных ценностях, образовательном уровне, социальных характеристиках, а также в возрасте и стаже работы на данном предприятии уменьшают степень взаимопонимания и возможности сотрудничества между членами трудового коллектива. Такие люди довольно часто и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

8. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. Менеджеры, также как и высшее руководство предприятия не должны публично проявлять симпатию и антипатию к отдельным работникам. Несоблюдение этого важного для управленцев требования приводит к появлению так называемых любимчиков (нередко они являются в тоже время “доверенными лицами”) и “неугодных”, что крайне негативно воспринимается другими работниками. Следствием такого положения являются многочисленные конфликты, которые довольно часто возникают в коллективах.

9. Неопределенность перспектив карьерного роста работников.

Если сотрудник, в том числе и менеджер, не имеет ясной перспективы карьерного роста, а подчас и сомневается в ее существовании вообще, то сплошь и рядом именно по этой причине он работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях часто даже мелкие неурядицы на рабочих местах провоцируют конфликт.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. В данном случае причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливым замечаниям или критике, игнорирование нужд и забот подчиненных, наплевательское отношение к советам и предложениям подчиненных, устройство публичных “разносов” подчиненным, присвоение чужих идей, повседневное раздувание собственного авторитета.

11. Так называемый психологический феномен.

Почти в каждом коллективе встречаются завистливые и очень обидчивые люди. Они находят много причин для зависти по отношению к другим работникам по поводу их служебного роста, получения всевозможных премий и выплат за высококачественную и производительную работу, предполагаемого карьерного продвижения. В такой обстановке довольно часто происходят различные конфликты, сплошь и рядом по надуманным поводам.

Конфликты назревают постепенно, вначале находятся в скрытом состоянии, когда конфликтующие люди в узком кругу выражают свои жалобы и претензии. Вместе с тем официально они в большинстве случаев предпринимают попытки решить данный вопрос мирно, требуя удовлетворения собственной просьбы или отмены каких-либо распоряжений менеджера. Когда подобное обращение наталкивается на противодействие, отказ решить вопрос требуемым способом, конфликт переходит в открытую форму, когда каждая из конфликтующих сторон стремиться не только оправдать свои действия в глазах руководства, многих членов коллектива, а также окружающих людей, но и привлечь работников на свою сторону.

Конфликт иногда возникает внезапно, но чаще всего он происходит при коренной ломке уклада жизни и трудовой деятельности, при введении нового трудового распорядка, при резком обращении менеджера, несправедливой оценке поведения личности и т.п.

Применительно к полиграфическим предприятиям можно выделить три группы причин конфликтов:

I. Конфликты, которые зависят от менеджеров.

II. Конфликты, которые зависят от подчиненных.

III. Конфликты, связанные со взаимным непониманием работающих.

Среди причин конфликтов, зависящих от менеджеров, можно выделить следующие:

· недостаточную подготовленность и неопытность менеджера в эффективном решении возникающих в различных ситуациях производственных вопросов;

· недостаточную психолого - педагогическую подготовку;

· недостаточную стрессоустойчивость;

· неумение работать с людьми (отсутствие требуемой для данной должности коммуникабельности);

· крайнюю неуверенность, ведущую к резкости в обращении;

· властность и отсутствие гибкости;

· беспринципность менеджера, ложное понимание им единоначалия как принципа управления;

· тщеславие и хамство, грубость в обращении с подчиненными и коллегами;

· неумение правильно воспринимать критику;

· злопамятность и мелочность;

· личные выпады по отношению к подчиненным и коллегам;

· игнорирование личностных особенностей подчиненных (возраст, пол, уровень образования, темперамент, характер, физические недостатки и болезненные отклонения);

· неумение понимать и учитывать психологическое состояние и образ мыслей подчиненных;

· эгоизм и корыстность менеджера;

· несоответствие применяемого менеджером стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного.

Основными причинами конфликтов, зависящих от личности и деятельности подчиненных, являются:

· несоответствие имеющейся квалификации работников предъявляемым требованиям;

· отсутствие сознательной дисциплины при выполнении производственных обязанностей;

· сопротивляемость новым методам работы, предлагаемым менеджерами;

· эгоизм и чрезмерная амбициозность подчиненных;

· несоблюдение установленных технологических режимов и выпуск продукции пониженного качества;

· несоблюдение установленных правил ухода за оборудованием и уборки рабочего места;

· перерасход норм потребляемых ресурсов;

· злопамятность и мелочность;

· неумение и нежелание воспринимать критику;

· отсутствие воспитанности и терпимости;

· косность и инертность в стиле работы;

· явно выраженное нежелание учиться осваивать новые методы и приемы работы;

· зависть к более квалифицированным и удачливым работникам;

· наличие вредных привычек (прием алкоголя на рабочем месте, опоздания, прогулы и т.п.);

· деятельность в коллективах негативных лидеров.

К третьей группе конфликтов следует отнести психологическую несовместимость работающих.

Довольно часто можно наблюдать случаи, когда деловое замечание или полезная рекомендация менеджера воспринимается подчиненным как личный выпад против него. Иногда имеет место и обратная картина, когда член коллектива, искренне уважая менеджера, подвергает некоторые стороны его работы справедливой критике. Такие поступки в некоторых случаях расценивается отдельными менеджерами как недоброжелательное отношение к ним со стороны своих подчиненных или как действия, направленные на подрыв их авторитета.

Четкое знание менеджерами основных причин возникающих на предприятиях конфликтов способствует их предупреждению и повышает эффективность производственной деятельности.

Вопросы для проверки

1. Какое значение имеет знание основных причин конфликтов?

2. Перечислите основные направления причин конфликтов?

3. Как назревают конфликты и как они переходят в открытую форму?

4. Каковы основные причины конфликтов, зависящие от менеджеров?

5. Каковы основные причины конфликтов, зависящие от подчиненных?

6. Какие конфликты являются следствием взаимного непонимания работников?