Телефонное общение менеджера

Современную деловую жизнь невозможно представить без телефона, а жизнь менеджера тем более. Благодаря телефону многократно повышается оперативность решения менеджерами множества вопросов и проблем, отпадает необходимость посылать письма, телеграммы или совершать поездки в другое учреждение или даже город для выяснения обстоятельств какого-либо дела.

По телефону менеджер может сделать очень многое:

· провести переговоры,

· отдать распоряжения,

· изложить просьбу,

· выяснить существо или детали какого-либо вопроса.

Очень часто первым шагом на пути к заключению договора является телефонный разговор.

Умение говорить по телефону по наследству не передается.

Искусством общения при помощи этого аппарата овладевает не каждый менеджер. Хорошо, если есть толковые наставники или удачные субъекты для подражания, у которых можно научиться правильному разговору по телефону. Соответствующие курсы, различные методические пособия по этой теме широко распространены в различных странах.

У телефонного разговора по сравнению с письмом есть одно ва­жное преимущество: он обеспечивает двухсторонний непрерывный обмен информацией независимо от расстояния. Но к деловому телефонному звонку менеджеру надо тщательно подготовиться.

Плохая подготовка, неумение выделить в нем главное, лаконично, емко и грамотно излагать свои мысли приводят менеджера к значительным потерям рабочего времени (до 20-30%).

Психологи отмечают, что продолжительность телефонных разговоров зависит от их эмоциональной окраски. Излишняя эмоциональность менеджера создает предпосылки для речевой нечеткости, что увеличивает время телефонного разговора.

Нередко при телефонном разговоре наблюдается пресыщение общением. Оно может явиться источником спора между сторонами. Поэтому во время разговора менеджеру надо соблюдать меру. Иначе может потеряться смысл общения и возникнуть конфликт.

Различают следующие признаки пресыщения общением:

· возникновение и усиление беспричинного недовольства партнером;

· раздражитель­ность;

· обидчивость;

Менеджеру следует вовремя выйти из контакта с партнером, чтобы сохранить деловые отношения. Кроме того, ведя длительные телефонные разговоры, менеджер может получить репутацию зануды и пустомели. Подобная репутация подорвет интерес и к самому менеджеру, и к его деловым предложениям. Чтобы восстановить доброе имя фирмы, менеджеру придется затратить значительно больше усилий, чем при установлении первого делового контакта.

Искусство ведения менеджером телефонных переговоров состоит в том, чтобы кратко сообщить все, что следует, и получить ответ. В японской фирме, например, не будут долго держать менеджера, который не может решить деловой вопрос по телефону за три минуты.

Существуют правила успешного проведения менеджером телефонного разговора, в основе которых присутствуют:

· компетентность,

· доброжелательность,

· владение приемами ведения беседы,

· стремление оперативно и эффективно решить проблему или оказать помощь в ее решении.

Важно, чтобы служебный, деловой телефонный разговор менеджера велся в спокойном вежливом тоне и вызывал положительные эмоции. Во время телефонного разговора менеджеру необходимо создать атмосферу взаимного доверия.

Эффективность делового телефонного общения менеджера зависит от его эмоционального состояния, от его настроения.

По мнению психологов, положительные эмоции тонизируют деятельность головного мозга, способствуют четкому рациональному мышлению. Отрицательные эмоции приводят к нарушению логических связей в словах, создают условия для неверной оценки партнера, его предложений.

Существенное значение имеет также умелое проявление экспрессии. Она свидетельствует об убежденности менеджера в том, что он говорит, в его заинтересованности в решении рассматриваемых проблем. Во время разговора менеджеру надо уметь заинтересовать собеседника своим делом. Здесь ему поможет правильное использование методов внушения и убеждения.

Как ему это сделать, при помощи каких средств?

Голос, тон, тембр, интонации внимательному слушателю говорят очень о многом. По данным психологов, тон, интонация могут нести до 40% информации. Менеджеру нужно только обращать внимание на подобные "мелочи" во время телефонного разговора.

Самому же надо стараться говорить ровно, сдерживать свои эмоции, не пытаться прервать речь собеседника.

Если собеседник менеджера проявляет склонность к спорам, высказывает в резкой форме несправедливые упреки, в его тоне звучит самомнение, то менеджеру стоит набраться терпения и не отвечать ему тем же. Если есть возможность, менеджеру следует перевести разговор на спокойный тон, частично признать правоту собеседника, постараться понять мотивы его поведения.

Нужно постараться кратко и ясно изложить свои аргументы.

Доводы менеджера должны быть правильными по существу и грамотно изложены по форме. В разговоре менеджеру нужно стараться не допускать выражений типа: "идет", "добро", "лады", "пока" и т. д. В телефонном разговоре ему также лучше не употреблять специфические, профессиональные выражения, которые могут быть непонятны собеседнику. Надо помнить, что телефон усугубляет недостатки речи, быстрое или замедленное произношение слов затрудняет восприятие. Менеджеру особенно нужно следить за произношением чисел, имен собственных, согласных букв.

Если в разговоре встречаются названия городов, поселков, имена собственные, фамилии и т. п., которые плохо воспринимаются на слух, их менеджеру лучше произносить по слогам или даже передавать по буквам.

Этикет телефонного разговора менеджера имеет в своем запасе ряд реплик для корректировки общения.

Например:

Как Вы меня слышите?

Не могли бы Вы повторить…?

Извините, очень плохо слышно.

Простите, я не расслышал, что Вы сказали и т. п.

Прежде, чем позвонить кому-либо, менеджеру следует вспомнить, что длительное воздействие телефонных звонков отрицательно сказывается на нервной системе, ненужные телефонные разговоры нарушают рабочий ритм, мешают решению сложных вопросов, требующих глубокого анализа, обсуждения в спокойных условиях, т.е. мешают работать тем, кто находится рядом.

Звонок менеджера по домашнему телефону деловому партнеру, сослуживцу для служебного разговора может быть оправдан лишь серьезной причиной, кому бы менеджер ни звонил — начальнику или подчиненному.

Квалифицированный и воспитанный менеджер не станет звонить после 22 часов, если для этого нет острой необходимости или не получено предварительное согласие на этот звонок.

Как показывает анализ, в телефонном разговоре 30-40% занимают повторения слов, фраз, ненужные паузы и лишние слова. Следовательно, к телефонному разговору менеджеру надо тщательно готовиться: заранее подобрать все материалы, документы, иметь под рукой необходимые номера телефонов, адреса организаций или нужных лиц, календарь, авторучку, бумагу и т.п.

До того как менеджер решил набрать номер, ему следует точно определить цель разговора и свою тактику его проведения.

Помимо этого, ему необходимо составить план беседы, записать вопросы, которые он хочет решить, или сведения, которые хочет получить, продумать порядок постановки вопросов. Такие вопросы нужно четко сформулировать, чтобы собеседник менеджера не мог многозначно истолковать их. Первой же фразой постараться заинтересовать собеседника.

Менеджер должен держать в памяти даты и номера документов, официальных материалов, имеющих отношение к разговору, постараться спрогнозировать контраргументы собеседника и свои ответы ему. Если обговаривается несколько вопросов, то лучше последовательно заканчивать обсуждение одного вопроса и переходить к следующему. Стандартные фразы помогают менеджеру отделять один вопрос от другого.

Например:

Итак, по этому вопросу мы договорились?! Могу я считать, что по этому вопросу мы достигли соглашения? Как я вас понял (в этом вопросе), мы можем рассчитывать на вашу поддержку?

При подготовке к деловой беседе по телефону менеджеру необходимо постараться ответить себе на следующие вопросы:

· какую главную цель он ставит перед собой в предстоящем телефонном разговоре;

· может ли он вообще обойтись без этого разговора;

· готов ли к обсуждению предполагаемой темы собеседник;

· уверен ли он (менеджер) в благополучном исходе разговора;

· какие вопросы он должен задать;

· какие вопросы может ему задать собеседник;

· какой исход переговоров устроит (или не устроит) его и его собеседника;

· какие приемы воздействия на собеседника он может использовать во время разговора;

· как он будет себя вести, если его собеседник: решительно возразит, перейдет на повышенный тон, не отреагирует на его доводы, проявит недоверие к его словам и информации.

Для подготовки к деловому разговору по телефону, в особенности междугородному и международному, менеджеру лучше подготовить специальный бланк, в который будущий разговор записывается с учетом прогнозируемых ответов.

Когда звонят менеджеру, трубку звонящего телефона ему следует снимать после 1-2 гудков и лучше улыбнуться, тогда и голос у него зазвучит приветливо. Сняв трубку, менеджеру необходимо назвать свою организацию, так как, услышав название фирмы, абонент убеждается, что он не ошибся номером.

Если же произошла ошибка в наборе, недоразумение сразу же выяснится и не повлечет за собой потерю времени для обоих собеседников.

Очень часто на звонок менеджеру отвечает его секретарь, прежде чем соединить с ним. Если абонент не назвал себя, то будет уместна следующая фраза: "Представьтесь, пожалуйста". Если абонент все же этого не сделает, то секретарь может не соединить его с менеджером. Телефонный разговор - это диалог.

К сожалению, не все менеджеры умеют быстро реагировать на вопросы и часто заполняют паузу словами-паразитами: "Ну вот...", "Это самое" и т.д., что производит неблагоприятное впечатление на их собеседников. В том случае, когда менеджер затрудняется мгновенно ответить на вопрос, он может использовать следующие фразы: "Я полагаю...", "Если я не ошибаюсь..." и др.

Когда менеджеру звонит известный ему деловой партнер, следует назвать его по имени, прежде, чем он представится: "Рад Вас слышать, Алексей Петрович!".

Менеджеру следует сохранять самообладание и быть терпеливым даже в том случае, когда его не понимают или просто ошиблись номером. Менеджер не должен отвечать грубостью на грубость, не спешить положить трубку, если абонент не договорил.

Когда возникает необходимость найти справку для того, чтобы дать ответ абоненту, то менеджеру нужно предупредить о продолжительности времени поиска. Менеджеру не рекомендуется также обрекать того, кто позвонил на долгое ожидание.

Если быстро найти нужную информацию невозможно, менеджеру лучше назвать абоненту точное время, когда он может перезвонить, или попросить телефон у него и позвонить самому.

По окончании делового телефонного разговора менеджеру необходимо потратить 3-5 минут на анализ содержания и стиля разговора. Найти уязвимые места в разговоре. Постараться понять причину своих ошибок.

Вопросы для проверки

1. Каковы основные преимущества телефонного общения?

2. Как строить менеджеру свое телефонное общение?

3. От каких факторов зависит эффективность телефонного общения менеджера?

4. Как менеджеру готовиться к телефонному разговору?

5. Какие недостатки встречаются в телефонных разговорах менеджера?

6. Каковы правила телефонного разговора, когда звонят Вам?

7. Каковы правила телефонного разговора, когда звоните Вы?

 

10.5. Поведенческая модель менеджера

Поведенческая стратегия менеджера полиграфического предприятия включает в себя поведенческую модель, т.е. свод основных правил, которыми должен руководствоваться менеджер в своей повседневной деятельности. Одним из обязательных условий эффективной деятельности менеджера является систематическое информирование подчиненных по широкому кругу вопросов. Практические данные подтверждают, что подчиненные могут самостоятельно и продуктивно работать лишь в том случае, когда они получают своевременную и полную информацию о стоящих перед ними в настоящее время задачах, о путях и методах благодаря которым менеджер хочет достигнуть тех или иных целей. Следует учитывать, что на полиграфических предприятиях, где отсутствует гласность, ходит много слухов и сплетен создается обстановка нервозности, что крайне отрицательно сказывается на морально-психологическом климате коллектива.

Вместе с тем, широко информируя подчиненных по многим вопросам, менеджер должен не забыть о существовании сведений, которые представляют коммерческую тайну конкретного предприятия. К этим сведениям надо относиться весьма бережно, т.к. разглашение их может принести значительный экономический ущерб данному предприятию.

Важнейшим качеством менеджера следует считать объективность в оценке результатов труда подчиненных. Быть объективным довольно сложно, тем более, если речь идет о работниках, с которыми менеджер работает в тесном контакте. Безусловно, некоторые работники вызывают чувство симпатии, а другие - антипатии. Кроме того, нельзя не учитывать возможного дружеского расположения менеджера к отдельным работникам. Однако, при поощрении или наказании, решении вопроса о повышении в должности менеджер должен объективно оценить как достижения, так и промахи своего подчиненного. Необъективность надо считать профессиональным недостатком менеджера полиграфического предприятия.

В поведенческой модели важное место занимает отношение к критике. Менеджер должен уметь критиковать и правильно воспринимать критику. В этом случае можно воспользоваться советом известного специалиста по человеческим взаимоотношениям Дейла Карнеги и рекомендациями, данными им в своей книге "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей " (М,: Прогресс, 1990)

Важнейшим компонентом поведенческой модели менеджера следует считать умение рационально и эффективно использовать рабочее время.

Недаром некоторые менеджеры полиграфических предприятий из-за нехватки времени увеличивают продолжительность своего рабочего дня до 10, 12 и даже 14 часов. В итоге не остается времени на самообразование, отдых, спорт, культурные развлечения. В результате может наступить физический срыв. Кроме того, не развиваясь как личность, менеджер, в конце концов, начинает отставать от требований времени. На полиграфических предприятиях есть немало менеджеров, которые не умеют рационально распределять свое рабочее время, их захватывает текучка, они не могут отличать главное от второстепенного, выделять существенные проблемы, их решения больше сосредотачиваются вокруг оперативного устранения текущих отклонений. Такие менеджеры по существу являются диспетчерами и не выполняют в силу большой перегрузки своих прямых обязанностей.

Остаются нерешенными перспективные вопросы, кардинальные проблемы, что в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которые отнимают все больше и больше времени. Другие менеджеры полиграфических предприятий придают большое значение проблемным и перспективным вопросам, уделяют много времени их проработке и многократному обсуждению. Однако собственный труд в течение дня они организуют нерационально: не успевают побеседовать с подчиненными, вникнуть в курс многих дел. На ряде полиграфических предприятий существуют и такие менеджеры, которые создают иллюзию, что они везде успевают.

В течение дня у них сменяется несколько десятков видов работ.

Времени, естественно, на каждую из работ уделяется немного и из-за этого страдает качество принимаемых решений. Кроме того систематическая перегрузка менеджера (например, директора типографии или начальника цеха) срочными делами приводит к тому, что никто точно не знает, когда сможет попасть на прием к менеджеру, поэтому многие стремятся при первой возможности зайти к нему как со срочными, так и с менее срочными делами. Никто не уверен в том, что для рассмотрения его дел у менеджера найдется время, поэтому все стараются решить часто еще совсем "не созревшие" вопросы, в результате чего возникает хаос и бурный поток неупорядоченных дел. Для планирования своего труда менеджеру полиграфических предприятий недостаточно иметь перечень работ. Помимо этого необходимо знать их фактическую продолжительность, на основе которой уже надо устанавливать сроки начала и окончания работ и их взаимосвязь. Рациональное использование рабочего времени немыслимо без постоянного учета, который позволяет вскрыть потери времени, определить оптимальность его затрат по видам и содержанию работ. Техника и методы учета должны быть по возможности просты и удобны, не требовать больших затрат времени. Менеджеру на полиграфическом предприятии целесообразно проводить самофотографию как рабочего, так и свободного времени, вести еженедельники, дневники, специальные карточки учета, пользуясь условными обозначениями. Учет надо сочетать с систематическим анализом. Планирование личного времени менеджера должно начинаться с выработки определенного режима, который должен соблюдаться, уточняться и постепенно превращаться в постоянную норму.

Помимо текущего планирования времени менеджеры полиграфических предприятий должны отводить время на систематически и периодически повторяющиеся работы: различные заседания и совещания, посещение организаций, выставок, ярмарок и т.п. Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более, чем на текущую неделю. В основном это планы "на сегодня", "на завтра". Они служат эффективным инструментом в борьбе с "текучкой". Помимо этого, такие планы могут служить одновременно и средством учета затрат времени, если в одной форме (карте) совмещать записи о планируемых работах и регистрацию их фактического выполнения.

Важное значение для эффективного использования рабочего времени имеет четко продуманный и составленный распорядок рабочего дня менеджера полиграфического предприятия. Чаще всего для выполнения однородных работ выделяют необходимое время дня или определенный день недели. Известна практика распределения дней недели по рассматриваемым вопросам, которые являются объектом регулярного контроля менеджера. Такими объектами могут быть качество выпускаемой продукции, финансы и учет, кадровые вопросы, внедрение новой техники и др.

Разумеется, могут быть непредвиденные работы, текущие дела и вопросы. Для их выполнения всегда планируется соответствующий резерв времени. Рабочие планы и графики менеджера должны быть четко скоординированы по времени с планами и графиками менеджеров вышестоящих и нижестоящих уровней управления (например, время заседаний, совещаний и т.п.). Менеджеру полиграфического предприятия целесообразно использовать различные приемы и средства планирования и учета личного времени. Одним из наиболее рациональных таких приемов является ведение календарной картотеки, которая позволяет, с одной стороны, планировать работу на каждый день и в целом на месяц, а с другой - осуществлять контроль выполнения заданий по срокам. Одновременно такая картотека может служить средством напоминания о необходимости контроля определенной работы. Удобны для менеджера и специальные блокноты - еженедельники, которые позволяют планировать работу по часам.

Еще одним важным компонентом поведенческой модели менеджера является умение слушать и говорить. Большинство менеджеров значительно больше половины своего рабочего времени тратят на беседы с коллегами, партнерами, подчиненными. Из этого времени не менее 60% уходит на то, чтобы выслушивать предложения, советы, доводы и возражения. Причем следует учитывать, что в процессе слушания человек нередко устает даже больше, чем тогда, когда он говорит. Некоторые менеджеры имеют пагубную привычку слушать "вполуха". Избавиться от этой привычки можно лишь тренировкой и самодисциплиной. Есть специальные тесты, по которым можно определять, умеет ли менеджер слушать собеседника.

Еще одной составляющей поведенческой модели является интеллигентность менеджера, а также знание делового этикета и выполнение его основных положений в служебной деятельности.

Важны для менеджеров и личные контакты с подчиненными.

Прежде всего, они обеспечивают менеджеру довольно объективную информацию о положении дел. Кроме того, недостаточные личные контакты неизбежно вызывают недовольство, недоброжелательность, неприязнь подчиненных. Говоря о личных контактах менеджера полиграфического предприятия с подчиненными, надо обратить внимание на значение форм обращения. Некоторые менеджеры позволяют себе односторонне переходить с подчиненными на "ты", не задумываясь над тем, как это воспринимают подчиненные. Часто младшие по возрасту подчиненные, действительно воспринимают обращение менеджера на "ты" как некоторое сближение. Равные же и особенно старшие по возрасту подчиненные, чаще относятся к такой форме обращения отрицательно, т.к. ответить тем же они не могут.

Менеджеру полиграфического предприятия не следует превращать прием посетителей (или вообще весь рабочий день) в день открытых дверей, когда в кабинете полно народу. В таких условиях менеджер не может по-настоящему сосредоточиться, нередко он задерживает посетителей и создает для них стесненную обстановку. Во время приема посетителей менеджер должен действовать соответственно поведению (психологии) посетителя: робкого — ободрить свободным благожелательным поведением, с подхалимом быть начеку, развязного приструнить официальностью и т.д.

При этом менеджеру важно уметь быстро переключать внимание к содержанию вопроса или просьбы, с которой пришел посетитель.

Ни в коем случае не следует давать обещаний, в выполнении которых он не уверен. Всегда надо руководствоваться правилом: "Лучше, не давая никаких обещаний, выполнить то, что просит посетитель. Обещать можно только в случае, когда имеется 100 % гарантия выполнения обещанного".

Важным вопросом в поведенческой модели менеджера полиграфического предприятия надо считать прием подчиненных по личным вопросам. В данном случае беседовать с пришедшим следует наедине, т.к. при посторонних сотрудник не всегда расскажет откровенно о своих часто сугубо личных просьбах. Менеджер должен внимательно относиться к просьбам подчиненных, т.к. бывают случаи, когда невнимательное отношение к личным, иногда незначительным, на первый взгляд, просьбам подчиненных служит причиной конфликтов и иногда даже приводит к увольнению сотрудников. Для успеха беседы с подчиненными имеет значение и выбор места ее проведения. Ознакомительные и дисциплинарные беседы лучше проводить в кабинете менеджера — это усиливает официальный характер таких бесед. Что касается бесед для получения информации, то их лучше проводить на рабочем месте или в кабинете подчиненного.

В привычной обстановке сотрудники почувствуют себя уверенней и будут иметь "под рукой" дополнительные материалы, которые могут потребоваться в ходе беседы. После того как цель беседы достигнута, менеджеру следует тактично ее закончить. Важно, чтобы у подчиненного осталось впечатление о полезности полученной менеджером от него информации. Это поможет обеспечить в последующих беседах доверительный и откровенный обмен мнениями. Если же это была дисциплинарная беседа, то менеджер должен указать подчиненному на его ошибки и недостатки, высказать уверенность в том, что они будут исправлены.

Желательно, чтобы менеджер полиграфического предприятия обладал чувством юмора, т.к. добрая шутка может разрядить обстановку и способствовать улучшению настроения подчиненных.

Вопросы для проверки

1. Что представляет собой поведенческая модель менеджера?

2. Роль информирования подчиненных в повышении эффективности их деятельности

3. Значение объективности в оценке результатов труда подчиненных.

4. Сущность умения менеджера критиковать и правильно воспринимать критику.

5. Способы выявления потерь рабочего времени менеджером.

6. Методы рационального использования рабочего времени менеджера.

7. Значение распорядка рабочего дня менеджера.

 

Деловые совещания

Деловое совещание можно рассматривать как способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на промышленных предприятиях, в том числе и на полиграфических.

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим случаям:

· во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

· во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений полиграфического предприятия;

· в-третьих, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.

Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, т.к. расходуют дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы.

Поэтому прежде чем собирать на совещания работников, следует подумать относительно необходимости подобного шага.

Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, менеджер, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

В случаях, когда проведение совещания все же признано целесообразным, прежде всего, необходима его тщательная подготовка.

Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

· принятие решения о его проведении,

· определение тематики, формирование повестки дня,

· определение задач совещания и его общей продолжительности,

· определение даты и времени начала,

· определение состава участников,

· определение примерного регламента работы,

· подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

· После того, как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников.

Приглашается достаточное число работников, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Всегда необходимо учитывать и достаточность их служебных полномочий. Не следует приглашать сотрудников, которые по той или иной причине не смогли ознакомиться с соответствующими материалами (были больны, в отпуске или командировке), они не только не смогут высказать свое мнение по обсуждаемой проблеме, но и будут мешать ритмичному проведению совещания, задавая вопросы невпопад. Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы.

Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня, либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, то есть необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и “включение” в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось “пустых” отрезков времени: если деловое совещание окончится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка потерянные минуты. Целесообразно выбирать оптимальную продолжительность совещания. Следует помнить, что каждое совещание отнимает у участников не только время, которое расходуется непосредственно на сборы, его проведение и завершение, но еще и время на психологическую перестройку. Любое оперативное совещание не должно занимать более 20-30 минут, прочие деловые совещания должны укладываться в час-полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях.

Определив ориентировочную длительность совещания, надо назначить день и время его проведения. Для совещаний следует отвести два-три дня в неделю. Желательно, чтобы свободные от совещаний дни были стабильными (например, вторник и пятница). Это позволяет сотрудникам разумно планировать свое рабочее время. Целесообразно избегать внеплановых совещаний, выбивающих работников из ритма и, как правило, недостаточно эффективных из-за подготовки наспех. Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Докладчиком на совещании должен выступать работник, хорошо знающий данную проблему и обладающий культурой речи. Понятие рационального доклада включает в себя обязательное наличие существенных идей и позитивных предложений, целеустремленность, смысловую точность, логическую стройность, грамматическую правильность литературность языка, доступность и выразительность речи, эмоциональность. Доклад на деловом совещании должен удовлетворять требованиям принципиальности и объективности. Если доклад хорошо составлен, а обстоятельства позволяют размножить его и заранее раздать участникам совещания, то данное совещание можно начать прямо с вопросов к докладчику и с прений. Как правило, такое совещание будет деловым и кратким. Важнейшей задачей председательствующего на совещании является обеспечение возможности выслушать мнения участников и серьезно разобраться в них. Необходимо предоставлять слово всем желающим выступить, не сворачивать прения, если они идут в нежелательном, с точки зрения председателя, направлении и все больше склоняют участников совещания к мнению, не разделяемому председателем. У работников, выступающих на совещании, не должно быть и мысли о том, что они могут пострадать за свою искренность и откровенность.

Серьезной помехой всестороннему и объективному обсуждению может оказаться конформизм, т.е. подавляющее влияние мнения большинства на мнение меньшинства вследствие авторитета, естественно, присущего всякому большинству. Человек, чувствующий, что большинство не поддерживает его, обычно прекращает спор, даже не приведя всех своих доводов. А между тем истина может оказаться именно на его стороне. При обсуждении научных, технических или экономических вопросов такое положение может оказаться чревато выбором ошибочных управленческих решений. Надо всегда помнить, что нет истинной демократии большинства без очень тщательного, внимательнейшего отношения к мнению меньшинства.

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступлений или о порядке принятия решений. На совещаниях строжайшим образом следует придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Если менеджер проводит совещание в своем кабинете, то он не должен вести в это время переговоры по телефону, принимать посетителей, вызывать своего секретаря. После начала совещания следует одному из участников поручить ведение протокола.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий менеджер должен владеть техникой организации и проведения дискуссий.

Их организация требует определенных усилий со стороны устроителей и, прежде всего самого председательствующего. На совещаниях надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях и исключает использование противоположных ей средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес. Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участ­никами дискуссии был корректным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личной неприязни у спорящих и перехода критики на личности. Когда вам самим необходимо включиться в спор в качестве одного из его участников, прежде всего, четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим. Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента, трезво взвесьте и оцепите их. Вначале приводите только сильные доводы, а о других говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убеждать оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны. Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискуссии и споры недостаточно подготовленным. Предварительно готовьтесь к обсуждению, составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и всем очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, участникам совещания надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвует все присутствующие, а ведущий совещание старается добиться от участников выработки новых идей. Опасность заключается в том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов новаторских предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам. Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой ситуации менеджеры и другие участники совещания оказываются дезориентированными, и совещание не приводит к позитивным результатам. Чтобы этого не происходило, следует принимать решение по пяти этапам.

Первый этап — это установление контактов. Когда вы начинаете совещание, то ваша первая задача — создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы оценили его присутствие. Внимание — это основа благоприятного психологического климата. Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить.

Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечьте удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более эффективные результаты совещания, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям. Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заявленный порядок проведения совещания — одно из важных условий успеха. Имеет смысл рассказать присутствующим, что вначале вы определите проблему, затем цели предприятия на будущее, а потом будут разработаны альтернативы решений.

В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята одна - две альтернативы из предло­женных.

Второй этап — это определение проблемы. Вы как менеджер можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа: “Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?” После того как участники совещания дадут свое определение проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрени