Глава 5. Управленческие решения

Требования к управленческим решениям

Одним из важных показателей деятельности менеджера является его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Управленческие решения представляют собой основную форму управленческой деятельности и занимают центральное место в системе менеджмента на полиграфических предприятиях.

Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию. Принятие управленческого решения является основной задачей и повседневной обязанностью менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, то есть желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием составляет проблему (или проблемную ситуацию) и именно выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации управленческого решения. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Объектом управленческого решения всегда является какая-нибудь проблема, то есть сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат. Такая проблема характеризуется следующими основными признаками:

· всегда имеет определенное содержание (что?);

· обычно связана с каким-то конкретным местом (где?);

· временем возникновения и разрешения (когда?);

· соответствующими количественными параметрами (сколько?);

· определенным кругом участвующих лиц (кто?).

Возникающие в управленческой деятельности проблемы можно классифицировать по ряду факторов.

1. Степени важности. Например, к важным проблемам можно отнести отсутствие или недостаток инвестиций для приобретения нового оборудования на полиграфическом предприятии.

Решение такой проблемы является необходимой предпосылкой для перспективного развития данного предприятия.

2. Масштабности. Масштабность характеризуется обычно числом лиц, которых данная проблема в определенной степени затрагивает. Понятие масштабности является относительным. Например, масштабная проблема для небольшой типографии окажется незначительной для крупного полиграфического предприятия.

3. Степени риска. Степень риска измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего экономическую устойчивость предприятия или угрожающего его существованию.

4. Степени четкости их формулировки, возможности структурирования. Четкость и возможность расчленить проблему на отдельные элементы позволяет описать данную конкретную проблему с помощью количественных показателей и применять для их решения математические методы.

Выявление проблемной ситуации является исходным пунктом подготовки и принятия управленческого решения. Конечным результатом процесса принятия управленческого решения является программа действий, варианты способов действий, планы работы.

Под управленческим решением принято понимать:

· процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;

· акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;

· результат выбора, который представляет собой предписание к действию.

Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера. Оно имеет следующие признаки:

· возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;

· наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;

· необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений.

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения представляет собой сбор, обработку и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализацияпредставляет собой систему действий, связанную с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческого решения больше, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов. К числу главных требований, предъявляемых к управленческим решениям, можно отнести следующее:

· четкая целевая направленность;

· адресность, т.е. управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;

· актуальность, т.е. потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;

· оперативность - своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;

· точность - степень предвидения результата достижения цели;

· результативность - степень достижения намеченного результата;

· обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;

· конкретность - формулировка не должна допускать различных толкований, то есть должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

· непротиворечивость, строгая согласованность и преемственностьуправленческих решений;

· сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятииуправленческих решений;

· гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;

· полномочность, т.е. строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;

· соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.

Низкое качество принимаемых управленческих решений является одной из причин их невыполнения. Такие управленческие решения не учитывают необходимые условия для реализации соответствующего задания, производственные возможности, способности и загруженность исполнителей, ориентируют на нереальные сроки выполнения, не продуманы с точки зрения их производственной, технологической, экономической целесообразности.

Систематический анализ причин невыполнения заданий позволяет повысить эффективность последующих управленческих решений. Характер управленческих решений определяется спецификой производства и уровнем управления.

Так, например, мастер участка на полиграфическом предприятии принимает оперативные управленческие решения, направленные на улучшение качества выпускаемой продукции, своевременное выполнение производственных заказов, экономное расходование бумаги, краски, других материалов и электроэнергии, поддержание оборудования в работоспособном состоянии, соблюдение трудовой дисциплины, создание на участке обстановки товарищества и взаимной помощи. Управленческие решения, принимаемые начальником цеха полиграфического предприятия, носят в основном координационный характер, обеспечивают согласованность работы отдельных производственных участков и служб.

Значительное местов управленческих решениях по цеху занимают вопросы совершенствования техники и технологии производства, рационализации труда, материального и морального стимулирования работников.

Вопросы для повторения

1. Что такое управленческое решение?

2. Какова роль управленческих решений на полиграфических предприятиях?

3. Что представляет из себя проблемная ситуация?

4. По каким факторам можно классифицировать проблемы в управленческой деятельности?

5. Какие признаки характеризуют управленческое решение?

6. Какие требования предъявляются к управленческому решению?

7. Чем определяется характер управленческого решения?

8. Что целесообразно предпринять для успешного решения проблем, возникающих на полиграфических предприятиях?

 

Виды управленческих решений

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков. По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.

Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: "Что здесь можно использовать?"

Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что нужно сделать?"

Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: "Как действовать?"

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие управленческие решения относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности.

Частные управленческие решения касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.

Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.

Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.

По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения. Чем длиннее срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение — рискованным, и наоборот.

По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия. Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся обычно совещательными органами — различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, к кому данные решения относятся формально не подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения. Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями. Примером координирующих управленческих решений может служить порядок распределения текущей работы среди исполнителей. Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах. Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.

Управленческие решения классифицируются и по способам принятия. Интуитивное управленческое решение имеет в своей основе предположение менеджера, что его выбор в данной ситуации является правильным. В большинстве случаев такие решения принимают опытные менеджеры в условиях дефицита времени и информации, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. При принятии подобных управленческих решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Частным случаем подобных управленческих решений являются решения, основанные на суждениях, представляющие из себя выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. В данном случае менеджер использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение, как основа такого решения полезно, так как многие ситуации на предприятиях, в том числе и на полиграфических, имеют тенденцию к частому повторению. В таком случае ранее принятое решение может быть с успехом использовано еще раз.

Следует учитывать, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия управленческого решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим советчиком, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых менеджерам по их прежним действиям. Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Кроме того, менеджер, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области знаний, что негативно сказывается на результатах его деятельности.

В отличие от интуитивного рациональное или адаптивное управленческое решение основывается на общих знаниях менеджера, его здравом смысле, жизненном и профессиональном опыте. Подобное управленческое решение предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой на сегодняшний день. Адаптация к новому и сложному очевидно в большинстве случаев довольно трудное дело, где нельзя исключать отдельных неудач. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия. Однако оно страдает рядом существенных недостатков. Слабой стороной как интуитивных, так и управленческих решений, основанных на суждениях, является их субъективность, связанная прежде всего с характером менеджера. В зависимости от него управленческие решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется также размерами личной компетентности, опытом, образованием менеджера, от которого зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем. Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рационального управленческого решения, хотя и оно в полном смысле невозможно, ибо менеджеры не могут четко знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие любых управленчеких решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому в практической деятельности управленческие решения в значительной мере субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны.

По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые, отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые, и др.

По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллективные. Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям чаще всего относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы. Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области. Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.

К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура их принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется определенной периодичностью.

Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.

Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения не могут быть заранее сформулированы и запланированы. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

По содержанию различают следующие управленческие решения:

· научно-технические (внедрение поточной линии в переплетном цехе типографии);

· экономические (разработка нового положения о премировании);

· организационные (создание отдела маркетинга).

· По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

· оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела типографии);

· хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).

Вопросы для проверки

1. Как различаются управленческие решения по решаемым задачам и в зависимости от степени охвата проблем?

2. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от поставленных целей и по масштабам деятельности?

3. Как подразделяются управленческие решения в соответствии с временными рамками и по степени обязательности их выполнения?

4. Как различаются управленческие решения в зависимости от степени полноты и достоверности информации?

5. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от способа их принятия?

6. Как подразделяются управленческие решения по функциональному назначению?

7. Как различаются управленческие решения по уровням управления и сфере деятельности?

8. Как классифицировать управленческие решения по организации их разработки?

9. Как подразделяются управленческие решения по процедуре их подготовки, по содержанию и характеру?

 

Подготовка, принятие и реализация управленческих решений

Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов. В процессе принятия управленческого решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы:

· Что делать?

· Как делать?

· Кому поручить работу?

· Для кого делать?

· Где делать?

· Что это дает?

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами.

Это зависит от их квалификации, конкретной ситуации, стиля руководства и ряда других факторов.

Крайне желательно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия управленческого решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, как правило, принимают участие все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители, но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.

Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта УР из выявленного их множества.

Схема подготовки, принятия и реализацииуправленческих решений имеет такой вид:

Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо для того, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения будет состоять в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей

Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям.

Формулировки целей должны быть четкие, однозначные, не допускающие разных толкований, хорошо понятные.

При формулировке и выборе целей необходимо сразу же распределить их по времени:

· долгосрочные;

· среднесрочные;

· краткосрочные.

После этого следует провести детальный анализ ресурсов и условий, необходимых для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и, при необходимости, переформулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов

На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Как правило, большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероятность того, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.

Конечным результатом этой работы является набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантоврешения

На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантовуправленческих решений

Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий.

На основе полученной в результате информации производится выбор наилучшего варианта решения. Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.

Кроме того, при анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:

· личные качества менеджера;

· административно-правовое положение менеджера;

· социально-психологический климат в коллективе;

· способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

· индивидуальные качества исполнителей;

· желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

· степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта)

Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результатам анализа имеющихся вариантов.

Оптимальным следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий.

Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения

Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения. На этом этапе должны быть получены ответы на следующие вопросы:

· Что делать?

· Кто должен делать?

· Когда делать?

· Как делать?

· С кем сотрудничать?

· Где делать?

· В какой последовательности делать?

· Какой результат должен быть достигнут?

8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения

Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполненияуправленческого решения.

9. Организация выполненияуправленческого решения

Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.

Организация выполнения управленческого решения включает в себя ряд операций и, прежде всего — оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Следующим этапом должно быть разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

К разработке управленческих решений необходимо подходить с учетом того, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.

Кроме того, производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.

Самыми надежными методами подготовки и обоснования управленческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько "находят", сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такогорешения, которое в данной производственной ситуации является наилучшим, оптимальным.

Производственный результат может быть достигнут с разными затратами времени, сырья, трудовых и финансовых ресурсов. В связи с этим возникает необходимость оптимизации решения, нахождения наиболее предпочтительного в данный момент сочетания целей при наилучших способах их достижения. Существует три основных метода выбора оптимального вариантауправленческого решения:

1. опытно-аналоговый;

2. метод эксперимента;

3. метод исследований и анализа данных.

Опытно-аналоговый метод заключается в ориентации на опыт действий в соответствующих ситуациях в прошлом.

Однако изменения в производстве и в экономике приводят к необходимости нового подхода к принятиюуправленческого решения. Поэтому для использования опыта прошлого необходим его анализ и отбор того, что может быть использовано в изменившихся условиях.

Метод эксперимента заключается в том, что для отбора оптимального вариантауправленческого решенияимеющиеся варианты испытываются на практике и оцениваются по полученным результатам. В настоящее время этот метод чаще используется в научных исследованиях, чем при принятии решения.

Метод исследования и анализа данных базируется на построении модели решения задачи, он позволяет при выборе оптимального вариантауправленческого решения применять экономико-математическое моделирование проблемы и использовать для решения поставленной задачи современную вычислительную технику. В этом случае появляется возможность включить в математическую модель даже те факторы, которые при использовании обычных способов не поддаются количественной оценке, и оценить их влияние на результат, ожидаемый после реализации принятого управленческого решения. Для определения оптимальногорешения используются экономико-математические методы, в том числе теория вероятностей, имитационное моделирование, теория игр, линейное программирование, динамическое программирование, теория массового обслуживания, корреляционный метод, симплексный метод, сетевые модели и др.

Процесс выработки управленческих решений на полиграфических предприятиях может носить индивидуальный или групповой характер.

Групповая деятельность при выработке управленческого решения имеет преимущества по сравнению с индивидуальной и особенно эффективна в тех случаях, когда проблема имеет несколько решений.

Преимущества группового управленческого решения объясняется следующими особенностями: объем информации, которым располагает группа всегда больше объема информации ее отдельной части. Опыт и знания людей интегрируются в группе, создавая общий "резерв информации", при этом каждый вносит в него нечто уникальное. Избыточность информации, которой, обладает группа (своего рода "групповая память") обеспечивает высокую надежность ее воспроизведения в процессе выработки управленческого решения. Экспериментально доказано, что вероятность точного воспроизведения тех или иных сведений в условиях группы выше, чем в условиях индивидуальной деятельности.

В процессе выработки управленческого решения группа выдвигает большее число гипотез и более тщательно их контролирует, чем отдельный человек. По типу групповыерешения чаще относятся к "решению с риском", но вместе с тем это сочетается с тщательным контролем, проверкой принимаемых гипотез и оценкой степени риска. Такие решения являются наиболее эффективными. При выработке управленческих решений наблюдается смена функций, выполняемых отдельными членами группы: каждый попеременно берет на себя то функции хранения и воспроизведения гипотез, то упреждающую или результирующую их оценку.

Вопросы и дискуссии, неизбежно возникающие в процессе выработки группового решения, активизируют умственную деятельность каждого участника. Таким образом, хорошо организованная группа выступает как единая творческая сила, как орган "коллективного думанья".

В системе умений менеджера одним из важнейших является умение организовывать творческую деятельность группы, вырабатывающей управленческое решение, в том числе создать условия, обеспечивающие благоприятный психологический климат и возможность полной реализации творческого потенциала этой группы. Изучение опыта руководства убеждает в том, что групповая выработка решений часто используется менеджерами при решении наиболее сложных и важных вопросов.

Не для всех производственных ситуаций приемлема коллегиальная форма принятия управленческого решения. Отклонения от технологии, аварийные ситуации, возникающие из-за случайных воздействий, требует принятия менеджером волевого управленческого решения.

Вопросы для проверки

1. Перечислите основные стадии классической схемы подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

2. Что характеризует стадию выявления и анализа проблемной ситуации?

3. Какие требования существуют к формулировке и выбору целей управленческого решения?

4. Чем характерно выявление полного перечня вариантов управленческих решений?

5. Как происходит прогнозирование последствий вариантов управленческих решений?

6. Как проводится оценка менеджером вариантов управленческих решений?

7. Кто т как выбирает лучший вариант управленческого решения?

8. На какие вопросы требуется ответить при разработке планов реализации управленческого решения?

9. Как обеспечиваются работы по выполнению управленческого решения?

10. Какие трудности возникают на стадии организации выполнения управленческих решений?

11. Какие существуют методы выбора оптимального варианта управленческого решения?

12. Каковы особенности индивидуального и группового процесса выр