Качество управленческого решения

 

Управленческие решения – это основной продукт профессиональной деятельности руководителя. Чем выше его служебный статус, тем больше людей находится в его подчинении, и, следовательно, резко возрастает значение качества принимаемых им решений.

Под качеством управленческого решения понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное его выполнение и получение необходимого эффекта. Качество управленческих решений – главный инструмент обеспечения эффективности бизнеса. Уровень и качество управленческих решений обуславливает идеологию фирмы, её имидж, репутацию руководителя. Именно поэтому, особенно в условиях рынка, к решениям в сфере управления предприятием разработан ряд требований, которые можно назвать «признаками хорошего решения».

1. Решение должно иметь ясную цель. Если ее нет, то принятие рациональных решений практически невозможно. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления – максимально приблизить результат реализации решения и поставленной цели.

2. Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Исполнители должны представлять – почему нужно делать так, а не иначе; насколько новое решение соответствует интересам организации и его, исполнителя, лично. Кроме того, решение должно содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных.

Важнейшим фактором, обуславливающим обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение. Высококачественное решение может быть принято лишь менеджером, обладающим специальными знаниями в той области, в которой он руководит. Знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. Для принятия обоснованного решения менеджер должен обладать достоверной, систематизированной и научно отработанной информацией. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решений в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояние элементов организации, совокупности всех внешних условий. Поэтому при принятии управленческих решений огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.

3. Своевременность. Решения должны приниматься в срок. Хорошее решение может быть ошибочным в силу несвоевременности его принятия: запаздывания либо неоправданного «забегания вперед». Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву, может быть неправильным или недостаточно правильным из-за отсутствия необходимой информации. При этом эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно, т.к. его сложно реализовывать из-за недостатка времени. Поэтому решение следует принимать именно тогда, когда его реализация еще может привести к поставленной цели. На разрешение проблем требуется время, в течение которого изучается обстановка, собираются необходимые данные, для подготовки, принятия решения и его реализации. Чем больше времени руководитель отводит на подготовку и принятие решения, тем его меньше остается для исполнения подчиненным.

Не следует забывать, что решение, принятое сейчас, возможно будет скорректировано в будущем. Ситуация может измениться. Поэтому управлять нужно так, чтобы оставалась свобода выбора решений в перспективе.

4. Конструктивность. Как правило, любое управленческое решение не может полностью соответствовать ранее принятой в этой области практике, из-за очень быстрых изменений внешней и внутренней среды предприятия. Поэтому в каждом решении обязательно должен присутствовать инновационный подход, внедряться нововведения, обусловленные переменой внешних и внутренних обстоятельств.

5. Непротиворечивость. Управленческое решение должно быть точным, исключать разночтения. Это помогает исполнителям лучше понять свою задачу и предпринять правильное действие по ее решению. Оно должно быть согласовано как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления.

6. Конкретность. Решение должно иметь адресата и сроки исполнения, т.е. ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений, обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителю без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Решение должно отвечать на вопросы: как, когда и где действовать. Признаком хорошего решения является минимум обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснениями и помощью.

7. Реализуемость (выполнимость). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное, обладающее всевозможными достоинствами решение будет бесполезно без реализуемости. Оно должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала, т. е. материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

8. Правомочность. Решение должно опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных.

9. Решениедолжно сочетать жесткость и гибкость. Если решение принято – оно должно выполняться, и именно руководитель должен проявлять жесткость, твердость в ходе его реализации. В случае ошибочности решения руководителю необходимо вовремя распознать и признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в случае его корректив.

10. Компромиссность. На практике редко бывает так, чтобы решения, особенно сложной проблемы, не имели бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. К примеру, при достижении цели «повысить качество продукции» увеличивается ее себестоимость, а используя вариант, дающий наименьшие затраты, приходится тратить значительно больше времени. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей, и экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает названным требованиям. Причем важна именно комплексность соблюдения этих требований, т. к. несоблюдение хотя бы одного из них приводит к издержкам качества, трудностям или даже невозможности реализации управленческого решения.

Хорошим управленческим решениям свойственна четкость изложения смысла, доступность содержания для всех, кто будет принимать участие в их практической реализации. В решении должна быть не только отражена сущность проблемы, которую надо решить, но и дана характеристика целей, которые необходимо достигнуть в результате практического воплощения решения. Должны быть указаны ресурсы, необходимые для этого, сотрудники, которые несут ответственность за полноценное выполнение решения в обусловленные сроки. Кроме того, необходимо обозначить формы и методы контроля за ходом реализации решения, стимулы и санкции, связанные с отклонениями хода его воплощения.

Улучшению качества управленческого решения может способствовать устранение сложившегося стереотипа боязни высказывания мнения, которое противоречит мнению более влиятельных лиц. В практике японского менеджмента используется следующее правило: более низкие по рангу менеджеры говорят первыми, затем – более старшие по рангу, затем еще более старшие и т.д.

Качество управленческого решения повысится, если оно станет своим решением для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Следовательно, они должны участвовать в принятии такого решения, причем, это участие должно быть ответственным. Им не обязательно заниматься определением проблемы, т.к. на этом этапе даже менеджеру не известно, кто будет участвовать в этом процессе, кто попадет в сферу воздействия решения. Их участие не требуется и на этапе сбора информации. Однако оно обязательно на этапе разработки альтернативных решений. Когда с помощью исполнителей могут быть выявлены моменты, которые могли ускользнуть от внимания менеджера, обнаружить имеющиеся, но не используемые ресурсы. Исполнители, кроме того, укажут на скрытые, невидимые менеджером сложности и трудности.

Однако все положительные качества управленческого решения можно свести к нулю, если не довести решения до исполнителей. В результате действия руководителя каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда объективных и субъективных факторов. Исходя из этого, следует отметить четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было не четко сформулировано;

2) решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил;

3) решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было четко и ясно сформулировано, исполнитель его понял, у него были средства для его выполнения, но не было внутреннего согласия с решением менеджера.

Кроме того, среди характерных упущений, допускаемых менеджерами при принятии управленческих решений, можно отметить следующие:

– отсутствие системного подхода при учёте факторов внешней и внутренней среды;

– неправильное решение с точки зрения стратегии развития бизнеса. Следует всегда помнить, что любые тактические решения должны обеспечивать выполнение задач стратегического плана;

– недоучет или игнорирование факторов риска. Кроме того, следует рассматривать возможность ограничения или ликвидации возможного ущерба от рискованных решений;

– принятие решений без серьёзного экономического обоснования. По большому счету, для каждого 4управленческого решения необходима разработка бизнес-плана в полной или частичной его форме;

– разработка и реализация решений на базе малодостоверной или недостаточной информации;

– принятие решений компромиссного характера. В последнее время решения все чаще носят коллективный характер, т.е. учитываются мнения и подходы управленческой команды, нескольких групп собственников и, поэтому, решения часто принимаются как результат компромисса, достигнутого между разными позициями участников. Также решения, в большинстве случаев, обречены на провал.