Решения, основанные на суждениях

 

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает ту альтернативу, которая приносила успех в прошлом. Суждения – это мыслительная работа, и решения, основанные на суждениях, принимаются быстро и не требуют дополнительных затрат. Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях.

Способность применять навык, приобретенный при решении одной задачи к решению другой, является весьма существенной для руково­дителя. Для этого необходимо научиться подмечать в решаемой задаче, что сможет пригодиться и в будущем при решении других задач.

Метод аналогии особенно действенен при использовании соб­ственного опыта путем сопоставления возникшей задачи с некогда успешно решенной аналогичной проблемой.

При решении технических и организационных проблем исполь­зуют личную, прямую и биологическую аналогии.

Личная аналогия строится на отождествлении творца с объектом исследования. Альберт Эйнштейн, судя по воспоминаниям, нередко допускал отождествление себя с априорными математическими кон­струкциями.

Подобным методом в годы войны штаб английского флота сумел разработать эффективные приемы борьбы с торпедами фашистских подводных лодок. Группе офицеров было предложено представить себя на корабле, атакованном торпедой. Кто-то из офицеров после долгих и бесплодных аналогий вдруг предложил: «Я бы выстро­ил всех матросов вдоль борта и скомандовал дуть изо всех сил!»

Идея была реализована в техническом исполнении: для отго­на торпеды использовали насосную технику. Мощные струи от­клоняли торпеду от курса и она миновала корабль. Тысячи жиз­ней английских моряков были спасены.

Прямая аналогия осуществляется сравнением параллельных фактов. Например, проблема одной подводной конструкции была решена на основе наблюдения за тем, как черви прокладывают себе ходы в дереве: червь конструирует трубку для себя по мере того, как он продвигается вперед.

Биологическая аналогия используется для исследования систем управления организациями и заключается в проведении аналогии между способами и особенностями управления жизнёдеятельностью живых организмов и организациями.

В целом, имея положительное значение, эти решения непригодны в нестандартных ситуациях. В этих случаях возникает множество факторов, которые необходимо учитывать. Не имея опыта, руководитель не может все факты охватить и сопоставить, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Руководитель, который чрезмерно подвержен суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать всего нового. Многие из нас – рабы прямолинейного мышления, поэтому очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так!», и с большой неохотой что-либо меняем.

Решения, основанные на суждениях, кроме того, имеют склонность к шаблону. О наличии и некоторых закономерностях шаблона в действиях человека можно судить по следующему примеру. Как и всякая лотерея, «Спортлото» требует от участников определенного решения. В данном случае, вычеркнуть 6 цифр из 49 или 5 из 36. Решения подавляющего большинства участников (а их примерно 1/3 населения планеты) были шаблонными, стереотипными. Наиболее часто вычеркивалась цифра 7 (видимо, у этой цифры большое число поклонников и многие считают ее счастливой). Примерно в 5 раз чаще вычеркивались цифры до 31 (число дней в месяце не превышает 31 – многие избирали их соответственно памятным датам). Играющие избегали зачеркивать цифры, стоящие рядом, и вообще избегались любые закономерности. Считалось, что чем беспорядочней вычеркивание, тем вероятность выпадения этих цифр выше; не задумывались и о том, что лототрон выбрасывает любые комбинации из 5 или 6 цифр с равной вероятностью. В выигрыше оказывались те, чьи решения отличались от шаблонных. Ведь в «Спортлото» чем больше счастливчиков, тем меньше выигрыш каждого из них. Шаблонное же поведение – явление массовое. И если лототрон выкинул стереотипное сочетание, то количество выигравших оказывается очень большим, а выигрыш, соответственно, маленьким. Нешаблонные же ходы лототрона приводят к малому количеству больших выигрышей.

Слабой стороной решений, основанных на суждениях, является их субъективность, которая обусловлена как характером руководителя, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием.

Устранить субъективизм, существенно повысить вероятность правильного выбора, можно только подходя к решению рационально.

Рациональные решения

 

Руководители принимают неверные решения из-за того, что им не удалось собрать необходимое количество информации или они не до конца продумали последствия своих решений. Иными словами, они пренебрегали системным подходом. Последовательный, поэтапный подход к принятию решения позволяет добиваться лучших результатов.

В основе рационального решения лежит не наитие, или прежний опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент. Такое решение принимается в несколько этапов.

1. Идентифицируется проблема. Прежде чем попытаться решить проблему, руководителю необходимо осознать, что проблема действительно существует и её решение важно для дальнейшей работы. Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить её причину. Организация – сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных факторов, каждый из которых может стать причиной проблемы. Достаточно часто проблемы возникают как результат совместного действия различных по своей природе факторов. Это явление называют эффектом отрицательной синергии. При этом несколько факторов как бы накладываются друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность организации резко падает. Поэтому определение проблемы – это сложная процедура, состоящая из нескольких фаз и требующая принятия промежуточных решений. Сначала проблема выявляется, т.е. определяются её симптомы. Понятие «симптом» при этом обозначает некий признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации её желаемых или потенциально возможных значений.

Общими симптомами «болезни» организации являются: низкие – прибыль, объем продаж, качество товаров и услуг, производительность труда; высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты.

Однако, как считает специалист по менеджменту П. Друкер, зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких производственных затрат и приступить к разработке программы сокращения этих затрат в то время как реальной проблемой может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или неудачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой является отсутствие четких целей.

Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений – выявление реальной проблемы.

Диагноз на основе симптомов (метод, используемый большинством менеджеров) основан, скорее, на опыте, чем на анализе, который служит единственным инструментом менеджера, не имеющего возможности систематически накапливать такой опыт. Часто различные проблемы в бизнесе порождают одну и ту же совокупность симптомов (снижение производительности может быть обусловлено как износом оборудования, так и недостаточной квалификацией работника), а объём продаж может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь зависит от той же квалификации рабочих, но и, в неменьшей мере, от организации их труда, технологий обработки используемых материалов. Важно после определения симптомов избежать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины – «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучить реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность, т.е. провести не только диагноз проблемы, но и проанализировать её.

Анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, поэтому нужно уметь вовремя остановиться и прекратить дальнейшее углубление в проблему, если это уже не дает ничего нового для ее понимания. Однако разбираться в проблеме следует до конца, т.к. ее недопонимание опасно тем, что могут быть предприняты такие действия, результат которых трудно предугадать.

Необходимо выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме, а какие – нет, и исключить из рассмотрения то, что может быть интересно, но не имеет отношения к проблеме. Информация требует квалифицированного и творческого анализа. Большинство решений менеджеров основано на неполном знании из-за отсутствия необходимой информации или же из-за того, что ее получение требует слишком большого количества времени или денег.

Однако увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители часто имеют избыток информации, не относящейся к делу. Важно уметь отделять релевантную (relevant – относящийся к делу) информацию от неуместной, неважной. В связи с этим руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое количество факторов и их содержание, сроки сбора и обработки, установить методы и приемы классификации материала, т.е. сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации должны быть управляемы.

Чтобы решение было достаточно эффективным, не обязательно в своем распоряжении иметь все факты, но необходимо знать, какой информации не хватает, чтобы судить о величине риска, связанного с отсутствием этой информации.

Следует начать с поиска так называемого критического фактора – т.е. элемента (или элементов), который следует изменить, убрать или как-то на них воздействовать. Прямой анализ проблемы не всегда позволяет выявить критический фактор. Поэтому можно предложить использовать подходы принципа виртуального движения, разработанного представителями классической физики еще в XVIII в.

Первый подход предполагает, что совершенно ничего не изменяется и не перемещается. При этом требуется ответить на вопрос «Что же произойдет спустя какое-то время?», т.е. что же произойдет, если ничего не делать? Второй подход ставит вопрос по-другому: что из того, что могло бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент, когда эта проблема появилась впервые, реально повлияло бы на нынешнюю ситуацию? То есть что следовало сделать ранее для того, чтобы проблема не появилась? Второй шаг в определении проблемы состоит в том, чтобы определить условия для ее решения.

2. Определяется цель. В конечном итоге идентификация проблемы, её диагностика, анализ, завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной по времени или «дорогой» для достижения по ресурсам, или же порождающей потенциально новые, ещё более сложные проблемы. В этом случае лучше отказаться от каких-либо действий по принятию решения. Однако. Лучший вариант, когда определена такая цель, достижение которой полностью решает возникшую проблему. Достижение общей цели может потребовать принятия многих решений, в результате диагноза проблемы могут быть установлены несколько причине возникновения. Каждая из них представляет собой самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель, которая, в свою очередь, может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на ещё более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не дотянемся до «корней» исходной проблемы, т.е. до её причин.

Начинающие менеджеры в своей практической работе могут воспользоваться следующим определением управленческого решения: что надо сделать для разрешения проблемы ради достижения цели. Основное внимание менеджера должно быть зафиксировано именно на цели, во имя которой и вырабатываются, и принимаются управленческие решения. Цель служит тем ориентиром, который помогает при выборе проблемы, и окончательного варианта решения. От масштабности цели зависит выбор проблемы и решения. Если проблема в том, чтобы исправить какую-либо ошибку, то нужно лишь внести коррективы в имеющиеся наработки, что делается достаточно быстро и с небольшими затратами. Другое дело, если необходимо коренным образом изменить существующую ситуацию – тогда придется осуществить весь комплекс работ по подготовке решения, а это может занять много времени и потребует гораздо больших затрат. Кроме того, с ростом масштаба цели усложняется процесс выработки управленческого решения, возрастает риск, усиливается ответственность.

Знание цели помогает сформулировать критерии и условия решения, а также выбрать наиболее простой способ её достижения.

3. Формулируются ограничения и критерии принятия решения. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться при принятии и реализации управленческих решений, и сформулировать соответствующие ограничения. Многие возможные решения могут быть не реалистичными, т.к. или у руководителя, или у организации может быть недостаточно ресурсов для их реализации.

В качестве ограничений могут выступать находящиеся вне организации силы – законы, нормативные акты, которые руководитель не волен изменить – это объективные ограничения. Однако самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассматривать в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют – будет или не будет выполнено задание. Кроме того, часто в качестве ограничений выступает неадекватность средств. Если ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистическое направление действий, что не разрешит существующую проблему, а только ее усугубит.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т.е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это снижает качество принимаемых решений. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности материальных и трудовых ресурсов и возможности их обеспечения.

Кроме выявлений ограничений руководителю необходимо определить критерий принятия решений – стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Критерии могут быть необходимыми, имеющими характер жестких ограничений, с помощью которых приемлемые решения отделяются от абсолютно неприемлемых. Необходимые критерии игнорировать или переступать по тем или иным причинам недопустимо. Это законодательные, экологические, технические или нравственные нормы.

В качестве достаточных критериев используются желательные характеристики, с помощью которых можно выбрать то, что подходит в наибольшей степени. Они позволяют сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Достаточные критерии могут быть эргопормическими, обеспечивающими удобство и комфорт для работника, и социальными (защищенность, безопасность, поддержка). Главными же критериями, конечно, являются экономические, которые чаще всего ассоциируются с прибыльностью работы.

Кроме того, необходимо тщательно продумать правила, которые ограничивают принимаемые решения. Речь идет о системе ценностей, моральных или культурных, в рамках которой должно приниматься решение. Эта система не решает, какими должны быть последовательность и направление действий, она решает, какими эта последовательность и направление действий не должны быть. Важно следовать определенным правилам, принципам, политике, организационной культуре предприятия. Например, если вносятся изменения в конструкцию выпускаемого изделия, то вначале они должны передаваться на рассмотрение маркетинговому и производственному отделу, а лишь затем – в конструкторский отдел. Это может быть принцип: не брать на работу человека «со стороны» без обсуждения его кандидатуры всеми менеджерами организации, или правилом: никогда долг по банковским кредитам не должен быть больше половины оборотных средств и т.д. Исключение неприемлемой последовательности действий само по себе служит важной предпосылкой для принятия правильного решения и сокращает количество альтернативных вариантов.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80 % случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

4. Разрабатываются альтернативные решения, которые нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует. Считается, что второй метод более продуктивен, т.к. избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желательного. Разработка альтернатив является исследовательским процессом, связанным с получением информации и анализом факторов внутренней и внешней среды. И хотя
это потребует дополнительных затрат времени и средств, тем не менее
позволяет выявить достаточно широкий круг вариантов решения проблемы. Минимальное количество рассматриваемых вариантов, исхо­дя из практики, не может быть менее трех. В некоторых случаях, каса­ющихся закупки дорогостоящего оборудования, технологий, лицензий, при заключении контрактов устанавливается обязательная про­работка вариантов не менее, чем с тремя поставщиками.

Поиск альтернативных вариантов следует считать важным компонентом процесса принятия решений, поскольку вероятность выбора наиболее предпочтительного варианта возрастает.

Один из путей расширения круга вариантов решения - стимули­рование творческого подхода при их разработке, в том числе с ис­пользованием методов коллективного генерирования идей. Вместе с тем, согласно теории принятия решений ни один управляющий не исследует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, когда обна­ружено скорее не лучшее, а удовлетворительное решение. Поиск с целью определения других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удовлетворитель­ной. На определение степени удовлетворенности будут оказывать вли­яние затраты, трудность выявления альтернатив и срочность реше­ния, а также склонность организации к риску.

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Тем более, что рассмотрение большого количества вариантов решений заменят процесс решения проблемы. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые предоставляются ему наиболее желательными. Важную роль при этом играют опыт и интуиция. Конечно, альтернативы должны соответствовать ограничениям и критериям, выбранным ранее.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью) с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

Если же менеджер сомневается: принимать решения или нет, то позволить себе это он может лишь в исключительных ситуациях и только тогда, когда на принятие решения еще есть достаточно времени или же решение не требует немедленных действий, или же менеджер по объективным причинам пока еще не готов к действию по принятию решения. Это может быть только в тех случаях, когда не собрана и не проанализирована необходимая для этого информация; таким образом, одним из возможных вариантов решения всегда является отсутствие каких-либо действий. Решение не принимать никаких действий – тоже альтернатива, которую редко учитывают при разработке управленческого решения. При этом руководитель полагает, что тем самым он избегает принятия неприятных решений. Однако в данном случае он не учитывает последствия, которые появляются в результате ничегонеделания. Тем не менее, при решении любых проблем в организации желательно рассматривать «пустую» альтернативу, т.е. ту, которая не предусматривает никаких действий. Например, при решении вопроса о том, кем заполнить ту или иную свободную должность, почему бы не рассмотреть вопрос: а нужна ли она вообще?

5. Оцениваются альтернативы. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы и возможные последствия, которые могут иметь место для организации.

Оценивая альтернативы, можно использовать три критерия для выбора лучших решений.

1. Риск. Необходимо сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения. Здесь важно соотношение между выигрышем и риском – каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с ней шансов. Кроме того, альтернатива не должна создавать ненужных проблем. Менеджер должен предположить, как подчиненные будут реагировать на данные решения и, исходя из этого, определиться, нужно ли принимать его во всеуслышание или же сделать это без огласки.

2. Экономия усилий. Необходимо отбирать те альтернативы, которые обещают наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечивают проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации. Даже во имя достижения нужного результата надо считаться с затратами.

3. Фактор времени. Оперативные решения должны приниматься в короткие сроки, иногда мгновенно. По перспективным вопросам торопливость при принятии решений недопустима, т.к. необходимо взвесить все обстоятельства, собрать недостающую информацию, а затем сформулировать конечное решение и пути его достижения. Все это повысит эффективность решения.

Следует помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджер должен попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

Важно помнить, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждой из них.

Практически никогда не удается принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Поэтому варианты решения специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши могут иметь место для организации, какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать, какая ситуация сложится в результате реализации данного варианта, какие обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал.

Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким критериям, ее дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Трудности возникают при сравнении неоднотипных вариантов. В этом случае каждый качественный и количественный показатель варианта решения можно представить в сопоставимых величинах. Для этого их ранжируют: оценивают все показатели в баллах по определенной шкале или присваивают каждому показателю определенный весовой коэффициент.

Часто для оценки альтернатив применяют стратегию суммирования рангов. Прежде всего производится ранжировка – каждому показателю каждой альтернативы присваивается определенное место в соответствии с его предпочтительностью. Затем все показатели каждой альтернативы суммируются, и предпочтение отдается той альтернативе, которая набрала наименьшую сумму рангов.

Также достаточно часто применяется стратегия минимизации отклонений. Идея в том, чтобы выбрать ту альтернативу, у которой максимальных отклонений от лучших показателей было бы как можно меньше.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор – то есть принять окончательное решение – сравнительно просто.

Несколько советов по этому поводу дает американский специалист по менеджменту Джон Диксон:

– если больше не осталось альтернатив, нужно приложить больше творческих усилий для составления нового списка альтернатив;

– если исключены все критерии, влияющие на выбор альтернатив, следует воспользоваться случайным выбором, чтобы остановиться на одной альтернативе из числа оставшихся;

– если осталась только одна альтернатива, то решение будет принято совершенно субъективно. Если вас это не устраивает – вернитесь назад, но не будьте придирчивы к тем альтернативам, которые ранее показались вам неприемлемыми;

– если останется только один критерий, влияющий на выбор, то обычно не представляет труда отыскать наилучшую альтернативу. Если отбор по критериям проводился осторожно, то можно считать, что решение принято;

– если ситуация остается все еще слишком сложной и возможен лишь субъективный подход, а применение научных методов принятия решений невозможно, то необходимо вернуться к выполнению п.2, стараясь четко представить себе причины исключения различных альтернатив.

– Такой перечень причин может служить превосходным списком слабых сторон отдельного лица фирмы или отдела.

6. Выбирается лучшая альтернатива с максимальными положительными или минимальными отрицательными последствиями. Если принимаемое решение может быть выражено в количественных показателях, то сначала из них отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем на основе экономических критериев минимума затрат или максимума эффекта определяется окончательный вариант.

7. Основные положения решения согласуются с исполнителями и заинтересованными лицами, т.е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. В организациях в результате разделения труда одни работники подготавливают и разрабатывают решение, другие – утверждают его, а третьи – претворяют в жизнь. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные скоординированные действия всех членов организации. Согласование документально закрепляет обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

При несогласии руководителя с отдельным решением (если он считает, например, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности) необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Рекомендуется доводить до каждого исполнителя имеющего предполагаемые обязанности, целесообразность выгод и преимуществ, которые последуют в связи с их вводом в действие, а также указывать на их обоснованность.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтали управленческой иерархии. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений при принятии без согласования с ними решения или при проведении каких-либо других действий, что оказывает влияние (чаще отрицательное) на результаты труда. Необходимо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, Однако ввод его в действие значительно осложнится.

8. Решение утверждается у руководителя организации, поскольку только руководство распоряжается ресурсами, нужными для его реализации, и несет за них персональную ответственность. Руководитель отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту. Принимая решение, современный руководитель наряду с количественными результатами должен учитывать великое множество обстоятельств и соображений качественного характера, которые редко удается свести к однозначным ответам. Однако надо остановиться на одном варианте, прийти к единственному решению. На этом этапе не обойтись без выбора, который требует от руководителя волевого усилия. Французский ученый Жан Буридан сочинил забавную притчу об осле, который подох с голода, т.к. не смог выбрать одну из двух одинаковых охапок сена, оставленных ему хозяином. Печальная история буриданова осла – лучшая иллюстрация того, что может приключиться, если у принимающего решение отсутствует воля.

Процедура утверждения решения является часто формальностью по сбору соответствующих подписей, т.к. на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой процедуры обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определенную ответственность. И лишь после того, как решение утверждено, оно превращается в документ, обязательный для исполнения всеми, кого это касается.

9. Происходит управление реализацией. Необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять для реализации управленческого решения и какие для этого необходимы ресурсы.

– Вначале, как правило, составляется график ввода решения в действие и контроля за этим процессом.

– Способы или методы реализации решения должны быть практически применимы; определяться объективными условиями работы; быть экономичными с тем, чтобы эффект, полученный при реализации решений, был больше связанных с этим расходов; обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Кроме того, методы реализации должны быть надежными, т.е. допускать не более, чем оговоренное количество ошибок, и не создавать ситуаций с повышенным риском.

– На реализацию управленческого решения оказывают влияние организационные, материальные и личные факторы.

– К организационным относится способность организации и исполнителей своевременно перестроиться в соответствии с изменяющимися условиями; способность своевременного выявления и решения проблемы.

– К материальным факторам относится наличие необходимых для реализации решения ресурсов – технологических, материальных, информационных.

– Личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, личностные и психологические особенности руководителя и сотрудников, общий морально – волевой климат в организации.

Важно также помнить о человеческом факторе. Выбранный руководителем вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их действительные нынешние возможности. В таком случае надо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Можно, кроме того, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией.

Ни в коем случае не следует принимать ущербных решений лишь потому, что организация не располагает людьми, способными реализовать оптимальное решение. Надо или предоставить сотрудникам необходимые им знания и навыки, или, если это не решает проблему, поручить дело другим людям, которые уже обладают соответствующими знаниями и навыками. Таким образом, решить проблему вовсе не значит найти способ ее решения лишь на бумаге. Надо думать и о том, как это решение будет реализовано на практике, и кто его будет выполнять.

Менеджер не в состоянии самостоятельно воплотить принятое решение в жизнь, он может лишь рассказать другим, что те должны сделать, и направить их для выполнения необходимых действий. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления. Лишь после того, как исполнители выполнят надлежащие действия, можно говорить о фактическом выполнении решения.

10. Контролируется реализация и оцениваются результаты. Контроль выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производится оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Так, если не выполнено имеющееся решение, нужно исправлять положение, наверстывая отставание; если решение оказалось неудачным, составляется график работы над его новым вариантом; если решение было ошибочным, осуществляется поиск допущенной ошибки; если изменяется ситуация и появляются новые возможности, ставится вопрос о разработке нового решения.

Правильно осуществляемый контроль позволяет организовать работу исполнителей без перебоев; оперативно ликвидировать возникающие в процессе работы отклонения; вносить изменения в ранее принятое решение; разрабатывать мероприятия по совершенствованию решения.

В практике управления применяют три основные разновидности контроля:

1) предварительный, служащий для более глубокого обоснования принимаемого управленческого решения;

2) текущий, предназначенный для внесения корректив в процесс исполнения принятого управленческого решения;

3) последующий, применяющийся для проверки эффективности принятия управленческого решения.

Контрольные вопросы

 

1. Какие решения можно считать интуитивными?

2. Перечислите преимущества и недостатки интуитивного способа принятия управленческих решений.

3. Какие решения называют решениями здравого смысла?

4. Что лежит в основе рационального решения?

5. Как идентифицируется проблема?

6. В чем отличие подхода П. Дракера к идентификации проблемы от подходов других менеджеров?

7. В чем сущность подходов принципа «виртуального движения»?

8. Какой ресурс организации считается самым важным, ограничение которого рассматривают в первую очередь при принятии управленческого решения?

9. Что такое ограничения при принятии у