Решение о необходимости принятия решения

 

Способность оперативно принимать правильные решения — залог успеха менеджеров. При этом рекомендуется соблюдать следующие правила:

– собирайте все необходимые данные;

– не принимайте решение, которое вы не можете претворить в жизнь;

– прислушивайтесь к своему внутреннему голосу;

– приняв решение, выполняйте его;

– будьте готовы «продать» свое решение другим (правильные решения не все­гда самые популярные).

Проблема состоит в том, что многие люди долго мучаются по поводу решения, которое им вообще не стоит принимать, например, по следующим причинам:

– решение должен принять другой менеджер;

– решение является «вашим» лишь частично;

– иногда вы можете решить более общую проблему, избежав, таким образом, принятия решения по частному вопросу;

– ваше решение зависит от другого, которое еще не принято.

В любом случае даже для определения реальной необходимости принятия решения полезно использовать принципы, принятые в консалтинговой фирме «Макинзи». Любое решение должно:

– базироваться на фактах;

– быть строго структурированным;

– основываться на анализе выдвинутых гипотез.

Мотивация принятия управленческих решений

 

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором.

Главная задача мотивации в процессе руководства состоит в том, чтобы в ходе исполнительской деятельности обеспечивать поддержку важнейших интересов всех сотрудников и предоставлять им реальные возможности реализовать свои желания (достигать личных целей) в данном подразделении (конкретной группе и «рабочем месте»). Мотивация должна обеспечивать систематическую побудительную деятельность в «цикле», связывающем поведение каждого сотрудника с возможностью реализовывать желаемые потребности и достигать намеченные цели, а затем и «устанавливать» для себя новые.

Оценивая управленческую цель, руководитель всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает её значимой. В процессе работы он стремиться создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу.

Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий:

– не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе;

– поощрять подчиненных к творчеству;

– постоянно поощрять за хорошую работу;

– оказывать помощь в работе своим подчиненным;

– не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию;

– вовремя и правдиво информировать работников;

– правильная оценка временной перспективы решения задач.

Руководитель воздействует на своих подчиненных двумя возможными способами: а) оказание личного влияния на членов группы и б) воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.

Руководитель, который «уходит» от группы, не может эффективно работать и воздействовать на своих подчиненных. Чем больше он причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных её членов и группу в целом.

 

Факторы, влияющие на принятие решения

 

Факторы, влияющие на принятие решений, можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы принятия решения

Менеджер тем больше владеет искусством управления, чем более его мышление холистично (системно), что является хорошим подспорьем при принятии решения. В процессе принятия решений менеджер учитывает:

– динамику развития организации (прошлый опыт, способность к адаптации, воз­можные последствия);

– экономическую политику фирмы (организации);

– характер проблем, стоящих перед организацией;

– взаимодействие организационной системы со средой (возможности внутренне­го и внешнего противодействия, конкурентоспособность и новизна и пр.);

– состояние внутренней и внешней среды (организационные, материально-тех­нические, природные, информационные и другие факторы);

– человеческий фактор (кто и на каком месте решает проблемы, отношение к про­блемам людей, которым предстоит их решать, и пр.);

– издержки, прибыль.

На принятие решения влияет и принятая в организации общая стратегия менеджмента.

Конкретное решение принимается менеджером с учетом выбранной организацией общей стратегии менеджмента.

Стратегия основательных решений

Долговременный успех любой организации определяется верно выбранной стратегической ориентацией высшего руководства, раскрывающей человеческие ресурсы. Стратегия, направленная не на долговременное процветание, а на сиюминутную прибыль, обычно обречена на провал в стабильных обществах.

Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления организации на 10–15 лет. Менеджеры, мыслящие стратегически, способны предви­деть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использова­ние своих ресурсов. Современная компания должна сформулировать четкую страте­гию, за которой последует эффективная деятельность.

Для развития у сотрудников способности принимать основательные решения полезно:

– оценивать подчиненных за достаточно длительный промежуток времени в соответствии с тем, как они способствуют достижению стратегической цели;

– выплачивать бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль.

Стратегия риска

Управленческую стратегию риска сформулировал Стефан Джобе («Мы понимаем людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться»). Компании поощряют своих сотрудников на обдуманный риск, осознавая, что ошибки – часть платы за рост их компании.

Стратегия риска необходима для быстрого экономического роста, для развития дополнительных направлений до уровня основного бизнеса, когда требуется производство новых изделий, услуг по многим направлениям. Согласно закону австрийского экономиста Э. Бём-Баверка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска.

Основой антрепренерской деятельности является способность высшего руководства вести рискованный (венчурный) бизнес.

Риск в то же время предусматривает четкую цель, уверенность, что сможете пережить и наихудший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятным приобретением (риск должен быть оправданным). Американские фирмы имеют в своем штате экспертов (одних из самых высокооплачиваемых специалистов), которые помогают решить вопрос о сроках финансирования рискованных проектов.

Стратегия идей менеджмента

Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам. Большинство идей не становятся нововведениями, требуется еще дополнительная работа по технологизированию идеи.

За каждым крупным нововведением всегда стоит конкретный человек, индивидуальность, которая добивается реализации своей идеи. Когда идея реализуется, обычно ею занимается фанатик по призванию.

Эксперимент американских психологов показал, что конкуренция может увеличить умственную отдачу на 50% и более. Многие американские компании используют внутреннюю конкуренцию между группами для развития новаторства. В Японии поощряется конкуренция между компаниями с выходом на мировой рынок и не допускается конкуренция внутри компании.

Для овладения основами творческого мышления с целью реализации стратегии идей менеджмента полезно:

– подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Альберт Эйнштейн советовал студентам ежедневно в течение часа отвергать идеи других. Полезно использовать новый взгляд на хорошо знакомое;

– искать сходство в разных идеях, применимых к проблеме, над которой работаешь;

– следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям. Предчувствие, как правило, является результатом фактов, скопившихся в подсознании;

– не стоит пытаться предлагать идеи и оценивать их одновременно. Сначала полезнее придумать, а затем оценить.

Стратегия действенности

Цель любой организации – достижение результатов. Достигать результатов можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное настроение.

Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для подчиненных также становится хорошей привычкой принятие решений, когда они принимаются группой. Если управляющие общаются с подчиненными в духе взаимопонимания, спрашивают их мнение, то такое общение повышает результаты.

Чтобы исключить неудачи в принятии решения и трансформировать управленческие решения в конкретные действия, необходимо собрать наиболее полную информацию, рассмотреть альтернативные решения, ранжируя их.

Для подробного анализа альтернатив можно использовать балансовый подход, предложенный Бенджамином Франклином, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки – с правой.

Можно использовать также анализ последствий управленческого решения, выделив близкие положительные и отрицательные последствия, а также дальние положительные и отрицательные последствия.