Стратегия эффективных сотрудников – профессионалов

Цель эффективной организации способствовать тому, чтобы обыкновенные люди достигали необыкновенных результатов.

Главная цель менеджера, реализующего стратегию эффективных сотрудников профессионалов, добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ измерения ее достижения и способ вознаграждения.

Принятие менеджером подобной стратегии требует от него уверенности, в соответствии возможностей сотрудников поставленной перед ними задачи. Люди, у которых не хватает способностей для какой-либо деятельности, тратят много времени и энергии, стараясь сделать то, что им не под силу. Эффективные сотрудники, имею­щие ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей, золотой фонд каждой процветающей фирмы.

Решение проблемы зачастую заключается в поиске людей, которые ее решают («за­кон Ван Харпена»).

Менеджеру полезно задуматься над вопросами: Кто хорошо работает без давле­ния? Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло, если кто-то отсутствует? Кто хорошо работает и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремится совершенство­вать свою работу?

Менеджеры, имея дело с сотрудниками, обладающими плохими навыками труда, стараются, чтобы они лучше осмыслили цели своей работы и пути их достижения, что повышает их мотивацию и способствует экономии рабочего времени.

Искусство менеджера предполагает, что он перед тем, как поставить перед подчи­ненными трудно достижимую цель, помогает им приобрести необходимый ресурс успеха или принимает работников с имеющимся уже ресурсом.

Важным способом вознаграждения сотрудников-профессионалов является про­явление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

Стратегия упрощения

Многим менеджерам свойственно усложнять структуру управления в период раз­вития компании, а затем бороться с бюрократией. Одно из золотых правил бизнеса: «Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каж­дый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего до­хода». Такие предприятия легко реагируют на изменение внешних условий, имеют творческих сотрудников.

Реализация стратегии начинается с упрощения работ и не стимулирует добавле­ния новых уровней, звеньев управления.

Эта стратегия управления требует высокого уровня управленческой культуры выс­шего руководства, позволяющего эффективно общаться со своими подопечными.

Стратегия качества

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества. Работни­ки фирм самостоятельно создавали группы для контроля качества. Сточки зрения современного менеджмента ключ к повышению производительности труда – в выпуске высококачественной продукции (услуги). Для менеджеров важен ответ на вопрос: «Как с первого раза произвести хорошую продукцию?»

Американский профессор Мишель ле Баф считает, что высокое качество имеет 4 основных последствия: а) более низкую себестоимость выпускаемой продукции, б) большой объем выпускаемой продукции, в) гордость сотрудников за свою продукцию, г) приверженность покупателей.

Стратегия лояльности и преданности

Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, вкладывают средства в постоянное обучение и развитие своих сотрудников, продвигают их на новые должности, обеспечивают открытые каналы общения, а сотрудники в ответ на это преданы целям организации. Подобная стратегия характерна для японского менеджмента

(«Даря сотрудникам лояльность и преданность, организация получает их в ответ»).

Стратегия сотрудничества

Японские менеджеры эффективно используют стратегию сотрудничества, созда­вая самоуправляемые группы. Рабочая обстановка в них, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы, обеспечивает взаимозави­симость: лишь при условии вклада каждого работа может быть завершена успешно. Подготовка сотрудника направлена на то, чтобы каждый знал, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

Американские менеджеры, приверженные стратегии сотрудничества, ставят пе­ред сотрудниками цели, которые могут быть достигнуты и вознаграждены лишь при условии совместной работы; устраняют беспредельную внутреннюю конкуренцию, пресекают конфликты, изучают принципы объединения сотрудников, их взаимоот­ношения; стимулируют частое взаимодействие, не позволяют группам или отдель­ным сотрудникам самоустраняться и выделять лучших; вежливо обращаются со своими подопечными.

Внутренние факторы принятия решения

К внутренним факторам, определяющим характер управленческого решения, от­носят индивидуально-психологические особенности личности менеджера, его воз­раст, образование, опыт, стереотипы мышления, психические установки, ценности, предубеждения, мотивацию, доминирующее эмоциональное состояние и др.

Совокупность внутренних факторов в принятии решения называют «личностным профилем решения». Таким образом, личностный профиль менеджера трансформиру­ется в личностный профиль решения (В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев, 1992).

Рассмотрим в качестве примера влияние типа личности на процесс принятия ре­шения (О. Крегер, Дж. Тьюсон, 1995). Это одна из возможных типологий личности, принятая в настоящее время в «соционике».

Экстравертам удобнее решать проблемы путем проговаривания, для этого им нуж­ны реакции и соучастие других людей, Интроверты же лучше всего решают пробле­мы тогда, когда, выслушав соображения других, могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить.

Сенсорный тип лучше решает проблемы на основании фактов и свидетельств «Интуитивисты» решают проблемы, рассматривая все возможные варианты и разра­батывая планы по каждому аспекту ситуации.

Вклад представителей мыслительного типа в решение проблемы заключается в го способности просчитывать возможные последствия любого действия. Они склонны относиться к проблемам, как к игре в шахматы, способны отделить свое «Я» от про­блемы и продолжить ее решение на объективных основаниях. «Чувствующие» при­вносят в решение проблем осознание того, как это повлияет на людей, довольно точ­но предсказывают, как прореагируют те, кого оно касается.

«Решающие» всегда ориентированы на решение. Однако их тянет поскорее зак­рыть прения, т.е. выбрать окончательное решение тогда, когда еще не все варианты до конца рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Достижение цели для них может быть важнее, чем качество решения. Сила и одновременно слабость представителей воспринимающего типа в том, что они могут муссировать проблем уже после принятия решения. В идеальном варианте при групповом решении в со­ставе группы должно быть достаточно людей воспринимающего типа, чтобы удер­жать решающих от незрелых решений и достаточно «решающих», чтобы помешал воспринимающим «заболтать» проблему.

В американских корпорациях чаще всего управленческие команды и трудовые коллективы состоят из решающих и мыслительных. Их модель решения проблем: проанализируйте положение объективно, рассмотрите последствия и, главное, сде­лайте что-нибудь. Однако подобная корпоративная культура с трудом разрабатывает альтернативные решения, зачастую проводит в жизнь вчерашние решения (О. Крегер, Дж. Тьюсон, 1995).

 

Сбор информации

 

Зачастую сбор необходимой информации становится камнем преткновения для многих менеджеров, принимающих решения, поскольку:

– имеется слишком много информации, и человек не знает, как начать её «просеивать»;

– нужная информация отсутствует, и он не может приступить к её сбору.

Многие менеджеры начинают с тех данных, которые у них уже есть, хотя в пер­вую очередь следует определить, какая именно информация нужна. Она разде­ляется на две категории: первая — информация, необходимая для принятия решения; вторая — сведения, которые желательно знать для уверенности в нем. К первой категории относятся критически важные параметры, но и во второй должны быть полезные сведения. Правильное распределение фактов по категориям дает воз­можность принять верное решение, даже не прибегая к сведениям, которые «хо­телось бы знать».

Распространенной ошибкой является попытка принять решение, когда не хва­тает самой необходимой информации. Но в реальном мире вы можете рассчиты­вать на то, что соберете около 80% нужных вам фактов. Имейте в виду, что если сведения из вашего списка правильно структурированы, вы можете принять вер­ное решение без данных из категории «вообще-то хотелось бы знать».

При сборе информации существует ряд ловушек, в которые по неосторожно­сти можно угодить:

– ненадёжная информация. При опенке надежности любых данных необходимо задавать себе вопрос: почему был подготовлен данный документ? Вам придется самому решать, на какие данные можно полагаться, и критичность данного показателя (возможно, вам нужна только приблизительная оценка),

– предпосылки. Их очень легко делать, даже не отдавая себе в этом отчет. Мно­гие менеджеры попадают в ловушку, полагая, что они знают больше, чем на самом деле. Необходимо проверять свои предпосылки, иначе можно допу­стить серьезную ошибку;

– восприятие оценок в качестве фактов. Многие вводные параметры являются лишь приблизительными, поэтому необходимо оценивать вероятность опреде­ленного результата и учитывать эту информацию при принятии решений;

– поиск несуществующей информации. Даже в наш электронный век существу­ют данные, которые никогда и нигде не были отражены, а даже если и были, на их поиск (причем зачастую безуспешный) у вас уйдет масса времени и сил. Чем раньше вы признаете, что информация недоступна, тем скорее най­дете ей альтернативу.

Оценка и проверка фактов. Если у вас нет четкого представления о том, что вы ищете, имеет смысл сначала выяснить, что именно вы исследуете:

– какого рода эти факты. В целом факты можно разделить на три категории: реальные факты; количественные данные; мнения и точки зрения;

– для кого они предназначены. Здесь нужно определить не пользователя инфор­мации, а ее конечного потребителя, т.е. того, кому адресуется отчет, предло­жение или презентация (если факты нужны для принятия решения, то вы пользователь и конечный потребитель одновременно);

– их предположительная стоимость;

– объем данных, с которыми вы сможете справиться.

Старайтесь использовать разные способы поиска информации. Иногда лишь один телефонный звонок знающему человеку дает возможность сэкономить мно­го времени и усилий.

Собранные факты необходимо тщательно проверить. Например, информацию, размещаемую в Интернете, фактически никто не контролирует. Чтобы быстро проверить данные, вы можете брать сведения из нескольких различных источни­ков, при наличии времени уточнить их по телефону у авторитетного эксперта в данной области или проверить сайт, с которого вы скачали информацию.

Прежде чем включить какие-то сведения в документ, вы должны убедиться в том, что при необходимости сможете их подтвердить. В противном случае либо откажитесь от них, либо сопроводите соответствующими оговорками. Если у вас есть выбор между разными источниками информации, отдайте предпочтение са­мому надежному. Если вам не удалось «добыть» нужные данные, проанализируй­те обоснованность аргумента, который они должны были подкреплять.

Консультации. Умение прислушиваться к мнению окружающих – не очень рас­пространенное качество топ-менеджеров. Однако консультации с другими людь­ми позволяют, во-первых, получить от сотрудников вклад в виде мнений и идей, во-вторых, почувствовать им свою сопричастность и важность. Кроме того, «не надо все взваливать на одного себя. Ведь существует множество квалифициро­ванных консультантов, которые в состоянии нам помочь, если только мы их об этом попросим».

Обращаться за консультациями следует к людям, которые могут сообщить что-то полезное по интересующему вас вопросу: вашим коллегам, внешним экспер­там, вашей команде, высшим менеджерам, клиентам и т. д. Подумайте о том, кто может располагать нужными данными, причем ищите не только факты, но и их интерпретацию.

Если ваше решение относительно несущественно и не затрагивает чьих-либо интересов, консультирование не вызывает проблем – чаще всего достаточно те­лефонного звонка. Но если оно может оказать серьезное воздействие на чью-то работу, полезно провести обсуждение, например:

– согласовать время и место, чтобы обсудить вопрос при личной встрече:

– предупредить об этом как можно раньше;

– поговорить наедине.

Чем больше времени будет у людей для подготовки, тем более удовлетворен­ными они будут себя ощущать, понимая, что имели возможность должным обра­зом представить вам свое мнение. Элемент формальности дает возможность про­демонстрировать серьезность вашего отношения к их мнению.

То, что вы выслушаете чей-то совет, вовсе не означает, что вы должны ему сле­довать. Это ваше решение, а не вопрос для голосования. Вы единственный облада­тель всей необходимой информации и знаете, что именно сказали люди, с кото­рыми вы консультировались. Помните, чем с большим количеством мнений вы ознакомились, тем сильнее они будут «конфликтовать» между собой, поэтому не доводите до ситуации, когда будете просто сбиты с толку избытком информации.

Информация и коммуникация – различные, но связанные между собой понятия.

Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это передается. Коммуникация может быть определена как передача значения и смысла с помощью символов. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя и более индивидами. Тип коммуникационной сети может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных (от начальника к подчиненным), горизонтальных (между равными по уровням индивидами) и диагональных (связи с другими начальниками и с другими подчиненными) связей. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети (если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте), деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

 

Сообщение о решении

 

О принятом решении необходимо сообщить всем сотрудникам. Если вы заранее проконсультировались с ними, вероятность получить их поддержку возрастает, даже если принятое решение не вполне соответствует их желаниям.

Если вы хотите, чтобы люди были на вашей стороне, вы должны показать им: они для вас достаточно важны, чтобы услышать о решении лично от вас. Поэтому сообщите «новость» каждому сотруднику, на кого окажет воздействие решение, независимо от его должности. Лучше это сделать на общем собрании коллектива, таким образом, все услышат одну и ту же версию событий, в одно и то же время и от одного и того же лица, что пресечет сплетни и слухи.

Вы должны сообщить всю информацию, которую люди захотят знать о решении:

– какое решение принято;

– на кого оно окажет воздействие;

– когда это произойдет;

– каких изменений следует ожидать;

– когда и кем будет претворено в жизнь это решение;

– почему вы приняли это решение.

Вам необходимо «продать» это решение сотрудникам, показав, почему оно пра­вильное, и убедив, что на вашем месте они пришли бы к такому же выводу:

– опишите ключевые аргументы в пользу решения;

– представьте решение таким образом, чтобы подчеркнуть все преимущества для сотрудников;

– объясните ключевые аргументы в пользу именно этого решения.

Если решение достаточно важное, изложите основные моменты в письменном меморандуме. Это не только добавит веса вашему решению, но и предоставит всем сотрудникам одну и ту же версию происходящего.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какова роль мотивации в эффективной деятельности организации?

2. Как оценить степень мотивационного воздействия на работника?

3. В чём состоит главная задача мотивации?

4. Назовите факторы, влияющие на принятие решений?

5. Что такое стратегия?

6. Каковы основные этапы стратегического управления?

7. Как связаны стратегия и структура организации?

8. Почему важно определение ожидаемых результатов деятельности организации?

9. Как анализируется внутренняя и внешняя среда функционирования организации?

10.Какие виды стратегий вам известны?

11.Какие стратегии вы считаете наиболее эффективными при ведении конкурентной борьбы и почему?