Индивидуальные стили принятия решений

 

Для принятия правильного решения необходимо сначала обдумать проблему или задачу. Однако руководители, как правило, лишены возможности использовать аналитический подход, т.к. на них давит необходимость срочно принять решение.

Вот несколько препятствий, мешающих хорошо обдумать ситуацию:

– нервное напряжение (ясно, что руководитель должен быть озабочен решением проблемы, но при этом чтобы трезво мыслить, важно уметь владеть своими эмоциями);

– недостаток времени (из-за спешки можно принять неверное решение). Поэтому, если проблем много, лучше решить, какие из них требуют решения в первую очередь, и сосредоточить на них основное внимание;

– давление со стороны (от руководителя окружающие ждут решительных и быстрых действий, но, будучи решительным, необходимо принимать правильные решения, тщательно взвешивая обстоятельства, а это требует времени).

Прежде чем принять решение, руководителю необходимо какое-то время посвятить аналитическим размышлениям.

В зависимости от соотношения времени, уделяемого каждому их двух главных частей управленческого решения – этапу формирования гипотез (Ф) и этапу анализа, коррекции и контроля (К), выделяют пять основных типов, или стилей принятия решений.

Инертные решения (Ф<<К) характеризуются неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Гипотезы уточняются крайне медленно. В таких решениях контрольные и уточняющие действия резко преобладают над генерированием идей, поэтому в них трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Такой тип решений наиболее эффективен при установившемся процессе управленческой деятельности и хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней.

Осторожные решения (Ф<К) характеризуются тщательностью оценки гипотез. Им присуща упреждающая оценка, ибо осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Они эффективны в решении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Чаще всего такие решения принимаются при исключительной важности полученного дела, когда нельзя ошибиться, а также при наличии в прошлом неудачного опыта.

Уравновешенные решения (Ф=К) принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание руководителя. Подобная тактика принятия решений считается наиболее продуктивной. Прежде чем приступить к принятию решения, они уже, как правило, имеют сформулированную исходную идею. Уравновешенные решения могут быть и не самыми продуктивными. Но они охотнее используются и приносят лучшие результаты.

Рискованные решения (Ф>К) принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем их контролирует и корректирует. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных, такие решения свойственны азартным людям-игрокам. И действительно, максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантировано, но на меньшем уровне достижения.

Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем даже плохое, но оперативно принятое решение. Поэтому повод для принятия рискованных решений есть всегда.

Решения такого типа эффективны тогда, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива.

Импульсивные решения (Ф>>К) основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и подчиненных. Они характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, наиболее рискованными и наименее эффективными. Решения такого типа характерны для людей с высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.

Импульсивные решения эффективны тогда, когда у руководителей достаточно высок личностный и профессиональный авторитет среди подчиненных.

 

Групповое принятие решений

 

Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на:

– коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования;

– коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблем со специалистами.

Принимать такие решения могут интерактивные и номинальные группы. Интерактивной называется группа, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом при обсуждении проблем и принятии решений. В номинальной группе ее члены действуют сравнительно изолированно друг от друга, на промежуточных стадиях принятия решения обеспечиваются информацией о чужих действиях и имеют возможность менять свое мнение.

В ходе группового принятия решений образуется в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же лица работают единолично. Все знают по собственному опыту, что в жизненных ситуациях, требующих прозорливости, весьма полезным может оказаться совет товарища. Как говорится, один ум хорошо, а два – лучше. Особенно полезно обратиться за таким советом к человеку знающему, бывалому. Однако правильность совета может зависеть не только от качества советов, но и от их количества. Но, тем не менее, главными критериями формирования группы остаются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Перечислим некоторые преимущества группового подхода к принятию управленческих решений:

1) причины проблемы и важность ее решения более широко понимаются в группе, поэтому способность к ее решению у групп выше;

2) группа шире и глубже видит перспективы развития проблемы, поэтому именно группа может выбрать лучший путь ее решения;

3) вовлечение сотрудников в решение проблемы уменьшает их неуверенность в себе, увеличивает глубину проработки управленческого решения, повышает информированность, компетентность и сокращает недоверие к нововведениям.

Кроме того, следует учитывать, что если энтузиазм группы будет поощряться материально, то он будет только возрастать.

Однако:

1) привлечение сотрудников к разработке управленческого решения, безусловно, увеличивает время его принятия;

2) если участие сотрудников не приносит пользы и ощутимого результата, может возникнуть неудовлетворенность, что, конечно, не принесет пользы.

 

Коллективные решения

 

Современная политическая, административная и экономическая жизнь немыслима без принятия коллективных решений. Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение.

Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений:

а) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.

Цель коллективного принятия решений — рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллектив­ную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволя­ет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптималь­ного способа решения управленческой задачи;

в) в коллективном решении находит место более адекватное от­ражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;

г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фак­тор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельно­го работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого ре­шения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-пси­хического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные послед­ствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управ­ленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:

а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невоз­можности принятия нужного коллективного решения;

б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые про­цессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;

в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.

Ниже приводится перечень коллективных решений, позволяющий увидеть как увеличивается число участников (чем дальше продвигается по списку), для которых решение будет являться своим, насколько лучше они осознают его важность и с большей готовностью приступят к его реализации.

1. Решение диктатора, когда в качестве группового решения принимается предпочтение одного лица, как правило, формального лидера. При этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Решения такого типа наиболее характерны для военных организаций и наиболее эффективны при принятии решений в чрезвычайных ситуациях.

2. Незаметное решение, когда кто-то из участников высказывает предложение, по которому возникает дискуссия. В ходе дискуссии формируется решение. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает само по себе.

3. Авторитетное решение, когда решение принимает лидер на основе внимательного изучения мнения членов своей группы.

4. Решение меньшинства, когда небольшая группа участников, поддерживая друг друга, проводит свое предложение. Те, у кого было иное мнение, при этом чувствуют, что решение провели под нажимом.

5. Компромиссное решение, когда участники, занимающие противоположные позиции, не могут договориться и в итоге принимается компромиссное решение, которое не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону.

6. Решение большинства, когда предпочтительным признается решение, за которое высказалось такое число членов группы, которое превышает некий порог (А). При А=1/2 количества членов группы (голосов) + 1 решение называют решением простого большинства голосов; при А=2/3 – решение квалифицированного большинства; при А=1 – решение абсолютного большинства.

Таким образом, решение большинства возникает в результате голосования, поэтому считается демократичным и эффективным. Однако при этом у оставшегося меньшинства возникает ощущение, что они просто не смогли четко аргументировать свою позицию. Меньшинство ждет, когда изменится соотношение сил для того, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения. Недостаток данной стратегии в том, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор. Между тем известно, что новые радикальные идеи часто рождаются как раз у немногих людей.

7. Решение взаимопонимания возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не примкнет хотя бы частично к выдвинутому предложению. При этом все принимают участие в обсуждении и ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятое решение. Возникает консенсус, при котором решение удовлетворяет всех членов группы.

8. Единогласное решение – достаточно редкое явление. В принципе, полного единодушия достичь невозможно.

 

Коллегиальные решения

 

Руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только самые срочные и сложные задачи. Большинство задач решает совместно с коллективом. Активность проявляют как руководитель, так и его подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поручение, приказы даются редко. Руководитель систематически контролирует работу исполнителей. Его отношение к нововведениям положительное. Он справедлив и требователен. Отношения руководителя с подчиненными доброжелательные. В коллективе создается хороший психологический климат. Коллектив в отсутствие руководителя не снижает продуктивности в работе.