Уровни принятия управленческих решений

 

В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку управленческого решения различают четыре уровня решений.

1. Рутинный. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму в соответствии с имеющейся программой. Решения такого типа сводятся к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. В проявлении творческого подхода нет необходимости, т.к. все процедуры решения известны. Успешность рутинных решений определяется качеством заранее разработанных положений, инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, а также качеством, умением и опытом исполнителей, которые будут претворять это решение в жизнь.

Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Даже если руководитель не достаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию, исполнитель, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован.

2. Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство нескольких возможных решений и выбирает из них те, которые являются наиболее эффективными и экономичными.

3. Адаптационный. Уровень помогает решить старую проблему новыми методами. В этом случае руководитель должен отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Здесь важна личная инициатива руководителя, его способность к генерации новых идей.

4. Инновационный. Эти решения эффективны, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения. Наиболее плодотворно такие решения образуются при обсуждении и использовании идей других специалистов. Руководитель создает в коллективе атмосферу раскрепощенности, творческой инициативы и сообща с подчиненными решает проблему.

 

Типология управленческих решений

 

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков.

По степени влияния на будущее организации. Такие решения могут быть стратегическими, определяющими основные пути развития, и тактическими, указывающими способы продвижения по этим путям. Обычно принятие стратегических решений – прерогатива высшего, а тактических – низших уровней управления.

По масштабам решения могут быть глобальными, которые затрагивают всю организацию в целом, и локальными, касающимися какой-либо стороны деятельности организации.

Если характеризовать решения по временным параметрам, то они могут быть перспективными, т.е. ориентированными на будущее, и текущими, которые исходят из сиюминутных проблем.

Управленческие решения имеют различные сроки реализации. В соответствии с этим параметром решения могут быть долгосрочными (срок реализации более пяти лет), имеющими прогнозный характер; среднесрочными (от 1 года до 5 лет) и краткосрочными (менее 1 года).

Краткосрочные решения принимаются, как правило, без предварительной подготовки. Необходимо знать – чем длительнее срок, на который решение принимается, тем решение менее выполнимо, и наоборот, чем короче срок, тем более вероятно осуществление решения.

По степени обязательности исполнения решения могут быть директивными и рекомендательными. Директивные решения относительно наиболее важных для организации проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем, принимаются высшими уровнями управления по отношению к низшим. Эти решения обязательны для исполнения. Рекомендательные решения вырабатываются различными совещательными органами – комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.

По функциональному назначению решения могут классифицироваться на:

– организационные, принимаемые руководителем организации в рамках выполнения своих должностных обязанностей;

– регулирующие, предписывающие способы осуществления действий в конкретных ситуациях и фиксирующие их в разного рода инструкциях, регламентациях и т. д.;

– координирующие, носящие, в основном, оперативный характер, координирующие различные процессы в организации;

– контролирующие, служащие для оценки и внесения корректив в действия подчиненных.

Классификация в зависимости от количества участников, задействованных в разработке управленческого решения, предусматривает, что решения могут быть единоличными, если их принимает один человек, и коллективными, если в их разработке участвуют еще и другие члены организации. Коллективные решения делятся на консультативные, предполагающие, что тот, кто принимает решения, советуется с подчиненными или экспертами, а затем на основе полученных рекомендаций, делает собственный выбор; совместные, принимаемые в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося при его подготовке, и парламентские, основанные на том, что все причастные к нему лица выражают с ним свое согласие. Причем принимать участие в его разработке не обязательно. В большинстве случаев речь идет о его утверждении.

По степени предопределенности управленческие решения делятся на запрограммированные, связанные со стандартными, повторяющимися ситуациями, и незапрограммированные, которые принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального, творческого подхода, опыта, специальных исследований.

Все управленческие решения разрабатываются в различном количестве вариантов. П о количеству альтернативных вариантов они делятся на безальтернативные, когда из положения имеется только один выход; бинарные, предполагающие два возможных варианта; многовариантные, подразумевающие несколько приблизительно одинаковых альтернативных вариантов, и инновационные, когда части отклоненных в прошлом решений комбинируются искусственно и подбираются наиболее подходящие и не противоречащие друг другу характеристики.

И, наконец, по способам принятия управленческие решения классифицируют на интуитивные, основанные на суждениях и предыдущем опыте, и рациональные.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какое решение называют организационным?

2. В чем главное отличие организационного решения от частного?

3. Что такое запрограммированное решение?

4. Какое решение можно считать правильным?

5. Чем оптимальное решение отличается от правильного?

6. Перечислите основные признаки возникновения проблемной ситуации.

7. В каких основных случаях возникает проблемная ситуация?

8. Как классифицируются управленческие решения по степени влияния на будущее организации?

9. Какие могут быть управленческие решения в зависимости от сроков реализации?

10. Как различаются управленческие решения по степени обязательности исполнения?

11. Приведите классификацию управленческих решений по функциональному назначению.

12. Как классифицируются управленческие решения в зависимости от количества участников-разработчиков?

13. Перечислите способы принятия управленческих решений.

14. Что такое качество управленческого решения?

15. Перечислите признаки хорошего решения.

16. Назовите основные причины невыполнения управленческих решений.

17. Какие уровни принятия решений Вы знаете?

18. Что влияет на успешность рутинных решений?

19. Когда возникает необходимость в принятии инновационного решения?

Процесс принятия управленческих решений

Цели

 

Четкое и своевременное определение цели – один из самых надежных методов преодоления проблем, связанных с вашим решением. Наличие слишком большо­го количества вариантов всегда усложняет работу, сужение сферы потенциаль­ных возможностей позволит быстро определить самый лучший из них.

Существуют четыре ключевые области, которые полезно анализировать при выборе приемлемого решения в каждой конкретной ситуации:

– стоимость;

– время;

– качество;

– люди.

Факты, которые вы ищете, представляют собой способ достижения цели, а не цель саму по себе. Прежде всего, установите, для чего они вам нужны; без этого невозможно определить, какие именно факты вам потребуются. Чаще всего они нужны, чтобы подкрепить вашу аргументацию и убедить людей принять ваше предложение; включить в отчет; помочь вам принять решение. Цель формулиру­ется обычно в три этапа: общая цель; общая причина, почему ваш читатель или слушатель должен ее принять; конкретизация причины.

Внекоторых ситуациях необходимо установить цель для каждого факта; это не займет много времени, поскольку вам нужно просто ответить на вопрос: «Что я этим стараюсь доказать?» Вооружившись общей целью и мини-целями для каждого пункта, который вы хотите подкрепить фактами, вы можете вплотную приступать к поиску фактов.