Общие сведения о разработке управленческих решений

Предисловие

Учебное пособие «Разработка управленческого решения» подготовлено в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и программ по специальности 061000 – «Государственное и муниципальное управление» и 061100 – «Менеджмент организаций» и предназначено для студентов всех форм обучения, изучающих экономические и управленческие дисциплины, а также для тех, кто хочет принимать решения более профессионально.

В трех главах учебного пособия раскрываются основные понятия и технологии принятия управленческих решений, роль процесса принятия решений в системе управления организацией, показаны основные способы принятия управленческих решений, индивидуальные и групповые стили и методы принятия решений. Кроме того, рассмотрены категории обстоятельств принятия решений и правила принятия организационных решений в условиях неопределенности.

Надеемся, что учебное пособие будет способствовать формированию профессиональных качеств специалистов-менеджеров, способных ориентироваться и принимать решения в условиях рыночной экономики.

 

Введение

Принятие решений – это проблема, которая существует около 300 лет. Еще в XVII в. появилась идея математического ожидания и было сформулировано предложение о том, что при выборе решения надо руководствоваться несколькими правилами:

а) по отношению к каждому из альтернативных вариантов необходимо определить возможные исходы, а также их вероятности;

б) для каждого из вариантов следует найти ожидаемую ценность - произведение вероятности на соответствующий исход;

в) выбрать вариант, имеющий оптимальную ценность.

В 1713 г. Николас Бернулли выдвинул идею о субъективной ценности исходов. Так появилась теория ожидаемой полезности.

В 1954 г. Сэвидж предложил рассматривать вероятности исходов как субъективные, так как несмотря на возможность объективно измерить вероятности исходов, реальный человек в своем выборе руководствуется субъективными представлениями о ситуации. Так, теория ожидаемой полезности преобразовалась в теорию субъективной ожидаемой полезности.

Началом интенсивного развития теории разработки и принятия управленческих решений считают начало 40-х гг., когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение огневых позиций, объектов гражданской обороны, конвоя транспортных караванов.

Принятие решений – важная составная часть управленческой деятельности руководителя любого уровня. Все функции менеджера, предложенные еще в начале ХХ в. А. Файолем – предвидение, планирование, организация, координация и контроль, увязываются именно процессом принятия управленческого решения. Деятельность любого руководителя оценивается количеством и качеством принятых решений. На основе принятых решений формулируются цели и задачи организаций, планируется и организуется их выполнение.

Чтобы организация процветала, необходимо умело руководить. Для этого требуется большой объем знаний, высокая компетенция, жизненный опыт. От правильности решения, особенно руководителя высокого ранга, зависят судьбы людей, предприятий, а иногда и областей, стран, народов. Поэтому, готовясь к управленческой деятельности, необходимо знать, какие бывают решения, каким образом и зачем они принимаются и как претворяются в жизнь.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Каждый человек на протяжении всей жизни познает на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни – тысячи решений. Способность принимать решения – это умение, развиваемое с опытом.

Принимать решения люди начали очень давно. Еще пещерный человек, окруженный хищниками, не очень мощный физически, стал царем природы именно потому, что его решения отличались от инстинктивных действий животных.

Великие люди всех времен отличались от своих заурядных коллег тем, что умели быстро и правильно решать и действовать. Им помогали опыт и интуиция. Александр Васильевич Суворов провел 60 сражений и одержал в них 60 побед. Хотя лишь только в трех из них у Суворова был численный перевес над противником. И, тем не менее, он побеждал. Конечно, большое значение имеет моральный дух воинов. Однако умение ориентироваться в сложной обстановке и принимать быстрые и правильные решения играют крайне важную роль. Неверные же решения оборачиваются непоправимыми бедами, могут привести к напрасной трате ресурсов, расходу человеческих сил и проявиться колоссальными убыткам.

Успех приходит к тем, кто способен предвидеть, не боится рисковать и умеет принимать эффективные решения. Умение принимать такие решения жизненно важно для руководителя, поскольку процветание или даже выживание организации почти целиком зависит от этих качеств.

Общие сведения о разработке управленческих решений

Принятие решений в теории управления

 

Хотя теория принятия решений возникла только в 40-е годы ХХ столетия, определенные представления об этом процессе формировались и ранее, в рамках различных школ управления.

 

Школа научного управления

 

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У.Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение её основных компонентов. Тейлор, например, скрупулёзно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром (часы, которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды). Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком ёмкостью до 21 фута (ок. 8,6 кг). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёма производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьёзным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Управленческое решение

Проблемная ситуация

 

Принятию управленческого решения предшествует возникновение проблемной ситуации, при которой, по мнению менеджера, расхождение между желаемым и действительным положением дел может быть ликвидировано принятием и реализацией удачного управленческого решения. Чем раньше распознано возникновение проблемной ситуации, тем меньше усилий потребуется для ее разрешения. И, наоборот, даже несложная проблема не может быть успешно решена, если время упущено.

Необходимость принятия управленческого решения возникает тогда, когда существует разрыв между желаемым и имеющимся уровнем достижения целей; разрыв этот достаточно большой, чтобы быть замеченным и, следовательно, заслуживает внимания; менеджер, принимающий решение, стремится сократить этот разрыв и уверен в возможности его сокращения.

Проблемная ситуация чаще всего возникает в том случае, если:

– эффективность организации или ее подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

– полученные результаты не соответствуют запланированным;

– результаты сравнений показателей организации с показателями сходных производств оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия управленческого решения указывают отрицательные последствия в том случае, если данная проблема останется неразрешенной.

На ситуацию, требующую принятия решения, можно отреагировать одним из четырех способов:

1) не замечать проблемы;

2) поступать необдуманно;

3) принять «мудрое» решение – ничего не делать;

4) действовать лишь после того, как Вы собрали информацию и обдумали проблему.

Во многих случаях принятие решения не представляет трудностей. Гораздо труднее претворить его в жизнь, убедить людей в необходимости его выполнения.

Способы выбора решений делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение просто удовлетворяет возникшую потребность, а во втором – из нескольких альтернативных вариантов выбирается лучший. Этот выбор обычно ограничен обстоятельствами:

1) ситуацией, в которой руководитель находится сейчас;

2) ситуацией, в которой руководитель хотел бы оказаться в будущем;

3) имеющимися ресурсами;

4) возможной реакцией других людей;

5) наличием различных вариантов;

6) временным фактором.

В целом же факторов, влияющих на принятие управленческих решений, очень много. Наряду с общими, характерными для принятия решений во многих организациях, могут быть и особенные. Умение правильно взвесить, оценить эти факторы, проанализировать их – одна из наиболее важных задач при принятии решений.

 

Цели

 

Четкое и своевременное определение цели – один из самых надежных методов преодоления проблем, связанных с вашим решением. Наличие слишком большо­го количества вариантов всегда усложняет работу, сужение сферы потенциаль­ных возможностей позволит быстро определить самый лучший из них.

Существуют четыре ключевые области, которые полезно анализировать при выборе приемлемого решения в каждой конкретной ситуации:

– стоимость;

– время;

– качество;

– люди.

Факты, которые вы ищете, представляют собой способ достижения цели, а не цель саму по себе. Прежде всего, установите, для чего они вам нужны; без этого невозможно определить, какие именно факты вам потребуются. Чаще всего они нужны, чтобы подкрепить вашу аргументацию и убедить людей принять ваше предложение; включить в отчет; помочь вам принять решение. Цель формулиру­ется обычно в три этапа: общая цель; общая причина, почему ваш читатель или слушатель должен ее принять; конкретизация причины.

Внекоторых ситуациях необходимо установить цель для каждого факта; это не займет много времени, поскольку вам нужно просто ответить на вопрос: «Что я этим стараюсь доказать?» Вооружившись общей целью и мини-целями для каждого пункта, который вы хотите подкрепить фактами, вы можете вплотную приступать к поиску фактов.

 

Стратегия риска

Управленческую стратегию риска сформулировал Стефан Джобе («Мы понимаем людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться»). Компании поощряют своих сотрудников на обдуманный риск, осознавая, что ошибки – часть платы за рост их компании.

Стратегия риска необходима для быстрого экономического роста, для развития дополнительных направлений до уровня основного бизнеса, когда требуется производство новых изделий, услуг по многим направлениям. Согласно закону австрийского экономиста Э. Бём-Баверка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска.

Основой антрепренерской деятельности является способность высшего руководства вести рискованный (венчурный) бизнес.

Риск в то же время предусматривает четкую цель, уверенность, что сможете пережить и наихудший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятным приобретением (риск должен быть оправданным). Американские фирмы имеют в своем штате экспертов (одних из самых высокооплачиваемых специалистов), которые помогают решить вопрос о сроках финансирования рискованных проектов.

Стратегия идей менеджмента

Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам. Большинство идей не становятся нововведениями, требуется еще дополнительная работа по технологизированию идеи.

За каждым крупным нововведением всегда стоит конкретный человек, индивидуальность, которая добивается реализации своей идеи. Когда идея реализуется, обычно ею занимается фанатик по призванию.

Эксперимент американских психологов показал, что конкуренция может увеличить умственную отдачу на 50% и более. Многие американские компании используют внутреннюю конкуренцию между группами для развития новаторства. В Японии поощряется конкуренция между компаниями с выходом на мировой рынок и не допускается конкуренция внутри компании.

Для овладения основами творческого мышления с целью реализации стратегии идей менеджмента полезно:

– подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Альберт Эйнштейн советовал студентам ежедневно в течение часа отвергать идеи других. Полезно использовать новый взгляд на хорошо знакомое;

– искать сходство в разных идеях, применимых к проблеме, над которой работаешь;

– следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям. Предчувствие, как правило, является результатом фактов, скопившихся в подсознании;

– не стоит пытаться предлагать идеи и оценивать их одновременно. Сначала полезнее придумать, а затем оценить.

Стратегия действенности

Цель любой организации – достижение результатов. Достигать результатов можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное настроение.

Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для подчиненных также становится хорошей привычкой принятие решений, когда они принимаются группой. Если управляющие общаются с подчиненными в духе взаимопонимания, спрашивают их мнение, то такое общение повышает результаты.

Чтобы исключить неудачи в принятии решения и трансформировать управленческие решения в конкретные действия, необходимо собрать наиболее полную информацию, рассмотреть альтернативные решения, ранжируя их.

Для подробного анализа альтернатив можно использовать балансовый подход, предложенный Бенджамином Франклином, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки – с правой.

Можно использовать также анализ последствий управленческого решения, выделив близкие положительные и отрицательные последствия, а также дальние положительные и отрицательные последствия.

Стратегия упрощения

Многим менеджерам свойственно усложнять структуру управления в период раз­вития компании, а затем бороться с бюрократией. Одно из золотых правил бизнеса: «Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каж­дый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего до­хода». Такие предприятия легко реагируют на изменение внешних условий, имеют творческих сотрудников.

Реализация стратегии начинается с упрощения работ и не стимулирует добавле­ния новых уровней, звеньев управления.

Эта стратегия управления требует высокого уровня управленческой культуры выс­шего руководства, позволяющего эффективно общаться со своими подопечными.

Стратегия качества

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества. Работни­ки фирм самостоятельно создавали группы для контроля качества. Сточки зрения современного менеджмента ключ к повышению производительности труда – в выпуске высококачественной продукции (услуги). Для менеджеров важен ответ на вопрос: «Как с первого раза произвести хорошую продукцию?»

Американский профессор Мишель ле Баф считает, что высокое качество имеет 4 основных последствия: а) более низкую себестоимость выпускаемой продукции, б) большой объем выпускаемой продукции, в) гордость сотрудников за свою продукцию, г) приверженность покупателей.

Стратегия сотрудничества

Японские менеджеры эффективно используют стратегию сотрудничества, созда­вая самоуправляемые группы. Рабочая обстановка в них, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы, обеспечивает взаимозави­симость: лишь при условии вклада каждого работа может быть завершена успешно. Подготовка сотрудника направлена на то, чтобы каждый знал, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

Американские менеджеры, приверженные стратегии сотрудничества, ставят пе­ред сотрудниками цели, которые могут быть достигнуты и вознаграждены лишь при условии совместной работы; устраняют беспредельную внутреннюю конкуренцию, пресекают конфликты, изучают принципы объединения сотрудников, их взаимоот­ношения; стимулируют частое взаимодействие, не позволяют группам или отдель­ным сотрудникам самоустраняться и выделять лучших; вежливо обращаются со своими подопечными.

Сбор информации

 

Зачастую сбор необходимой информации становится камнем преткновения для многих менеджеров, принимающих решения, поскольку:

– имеется слишком много информации, и человек не знает, как начать её «просеивать»;

– нужная информация отсутствует, и он не может приступить к её сбору.

Многие менеджеры начинают с тех данных, которые у них уже есть, хотя в пер­вую очередь следует определить, какая именно информация нужна. Она разде­ляется на две категории: первая — информация, необходимая для принятия решения; вторая — сведения, которые желательно знать для уверенности в нем. К первой категории относятся критически важные параметры, но и во второй должны быть полезные сведения. Правильное распределение фактов по категориям дает воз­можность принять верное решение, даже не прибегая к сведениям, которые «хо­телось бы знать».

Распространенной ошибкой является попытка принять решение, когда не хва­тает самой необходимой информации. Но в реальном мире вы можете рассчиты­вать на то, что соберете около 80% нужных вам фактов. Имейте в виду, что если сведения из вашего списка правильно структурированы, вы можете принять вер­ное решение без данных из категории «вообще-то хотелось бы знать».

При сборе информации существует ряд ловушек, в которые по неосторожно­сти можно угодить:

– ненадёжная информация. При опенке надежности любых данных необходимо задавать себе вопрос: почему был подготовлен данный документ? Вам придется самому решать, на какие данные можно полагаться, и критичность данного показателя (возможно, вам нужна только приблизительная оценка),

– предпосылки. Их очень легко делать, даже не отдавая себе в этом отчет. Мно­гие менеджеры попадают в ловушку, полагая, что они знают больше, чем на самом деле. Необходимо проверять свои предпосылки, иначе можно допу­стить серьезную ошибку;

– восприятие оценок в качестве фактов. Многие вводные параметры являются лишь приблизительными, поэтому необходимо оценивать вероятность опреде­ленного результата и учитывать эту информацию при принятии решений;

– поиск несуществующей информации. Даже в наш электронный век существу­ют данные, которые никогда и нигде не были отражены, а даже если и были, на их поиск (причем зачастую безуспешный) у вас уйдет масса времени и сил. Чем раньше вы признаете, что информация недоступна, тем скорее най­дете ей альтернативу.

Оценка и проверка фактов. Если у вас нет четкого представления о том, что вы ищете, имеет смысл сначала выяснить, что именно вы исследуете:

– какого рода эти факты. В целом факты можно разделить на три категории: реальные факты; количественные данные; мнения и точки зрения;

– для кого они предназначены. Здесь нужно определить не пользователя инфор­мации, а ее конечного потребителя, т.е. того, кому адресуется отчет, предло­жение или презентация (если факты нужны для принятия решения, то вы пользователь и конечный потребитель одновременно);

– их предположительная стоимость;

– объем данных, с которыми вы сможете справиться.

Старайтесь использовать разные способы поиска информации. Иногда лишь один телефонный звонок знающему человеку дает возможность сэкономить мно­го времени и усилий.

Собранные факты необходимо тщательно проверить. Например, информацию, размещаемую в Интернете, фактически никто не контролирует. Чтобы быстро проверить данные, вы можете брать сведения из нескольких различных источни­ков, при наличии времени уточнить их по телефону у авторитетного эксперта в данной области или проверить сайт, с которого вы скачали информацию.

Прежде чем включить какие-то сведения в документ, вы должны убедиться в том, что при необходимости сможете их подтвердить. В противном случае либо откажитесь от них, либо сопроводите соответствующими оговорками. Если у вас есть выбор между разными источниками информации, отдайте предпочтение са­мому надежному. Если вам не удалось «добыть» нужные данные, проанализируй­те обоснованность аргумента, который они должны были подкреплять.

Консультации. Умение прислушиваться к мнению окружающих – не очень рас­пространенное качество топ-менеджеров. Однако консультации с другими людь­ми позволяют, во-первых, получить от сотрудников вклад в виде мнений и идей, во-вторых, почувствовать им свою сопричастность и важность. Кроме того, «не надо все взваливать на одного себя. Ведь существует множество квалифициро­ванных консультантов, которые в состоянии нам помочь, если только мы их об этом попросим».

Обращаться за консультациями следует к людям, которые могут сообщить что-то полезное по интересующему вас вопросу: вашим коллегам, внешним экспер­там, вашей команде, высшим менеджерам, клиентам и т. д. Подумайте о том, кто может располагать нужными данными, причем ищите не только факты, но и их интерпретацию.

Если ваше решение относительно несущественно и не затрагивает чьих-либо интересов, консультирование не вызывает проблем – чаще всего достаточно те­лефонного звонка. Но если оно может оказать серьезное воздействие на чью-то работу, полезно провести обсуждение, например:

– согласовать время и место, чтобы обсудить вопрос при личной встрече:

– предупредить об этом как можно раньше;

– поговорить наедине.

Чем больше времени будет у людей для подготовки, тем более удовлетворен­ными они будут себя ощущать, понимая, что имели возможность должным обра­зом представить вам свое мнение. Элемент формальности дает возможность про­демонстрировать серьезность вашего отношения к их мнению.

То, что вы выслушаете чей-то совет, вовсе не означает, что вы должны ему сле­довать. Это ваше решение, а не вопрос для голосования. Вы единственный облада­тель всей необходимой информации и знаете, что именно сказали люди, с кото­рыми вы консультировались. Помните, чем с большим количеством мнений вы ознакомились, тем сильнее они будут «конфликтовать» между собой, поэтому не доводите до ситуации, когда будете просто сбиты с толку избытком информации.

Информация и коммуникация – различные, но связанные между собой понятия.

Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это передается. Коммуникация может быть определена как передача значения и смысла с помощью символов. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя и более индивидами. Тип коммуникационной сети может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных (от начальника к подчиненным), горизонтальных (между равными по уровням индивидами) и диагональных (связи с другими начальниками и с другими подчиненными) связей. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети (если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте), деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

 

Сообщение о решении

 

О принятом решении необходимо сообщить всем сотрудникам. Если вы заранее проконсультировались с ними, вероятность получить их поддержку возрастает, даже если принятое решение не вполне соответствует их желаниям.

Если вы хотите, чтобы люди были на вашей стороне, вы должны показать им: они для вас достаточно важны, чтобы услышать о решении лично от вас. Поэтому сообщите «новость» каждому сотруднику, на кого окажет воздействие решение, независимо от его должности. Лучше это сделать на общем собрании коллектива, таким образом, все услышат одну и ту же версию событий, в одно и то же время и от одного и того же лица, что пресечет сплетни и слухи.

Вы должны сообщить всю информацию, которую люди захотят знать о решении:

– какое решение принято;

– на кого оно окажет воздействие;

– когда это произойдет;

– каких изменений следует ожидать;

– когда и кем будет претворено в жизнь это решение;

– почему вы приняли это решение.

Вам необходимо «продать» это решение сотрудникам, показав, почему оно пра­вильное, и убедив, что на вашем месте они пришли бы к такому же выводу:

– опишите ключевые аргументы в пользу решения;

– представьте решение таким образом, чтобы подчеркнуть все преимущества для сотрудников;

– объясните ключевые аргументы в пользу именно этого решения.

Если решение достаточно важное, изложите основные моменты в письменном меморандуме. Это не только добавит веса вашему решению, но и предоставит всем сотрудникам одну и ту же версию происходящего.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какова роль мотивации в эффективной деятельности организации?

2. Как оценить степень мотивационного воздействия на работника?

3. В чём состоит главная задача мотивации?

4. Назовите факторы, влияющие на принятие решений?

5. Что такое стратегия?

6. Каковы основные этапы стратегического управления?

7. Как связаны стратегия и структура организации?

8. Почему важно определение ожидаемых результатов деятельности организации?

9. Как анализируется внутренняя и внешняя среда функционирования организации?

10.Какие виды стратегий вам известны?

11.Какие стратегии вы считаете наиболее эффективными при ведении конкурентной борьбы и почему?

 

 

Принцип системного подхода

 

Системный подход – это метод научного познания и исследования объектов, явлений и процессов на основе положений теории систем. Среди возможных способов применения системного подхода при исследовании процессов организации и управления можно выделить:

– Анализ объекта в системном единстве с факторами внешней среды.

– Попарное рассмотрение подсистем: «управляющая» – «уп­равляемая».

– Совместный анализ подсистем: «функциональная» – «произ­водственная».

– Исследование процессов на основе анализа параметров: «вход» – «выход» – «обратная связь».

– Исследование процессов управления на основе анализа этапов: целеполагание, планирование, организация, контроль, регулирование, анализ, совершенствование и развитие.

Применение принципа системного подхода при принятии реше­ний затрагивает этап выявления и четкого формулирования конкрет­ных проблем и целей, поиска альтернативных вариантов решения, оценки вариантов решения, выбора оптимального решения.

 

Принцип основного звена

 

...прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев.

А.А. Богданов

Настоящий принцип может быть применен при ранжировании це­лей. Этот принцип основывается на положении В.И. Ленина в работе «Что делать?»: «Всякий вопрос «вертится в заколдованном круге», ибо вся политическая жизнь есть бесконечная цепь из бесконечного ряда звеньев. Все искусство политики в том и состоит, чтобы найти и креп­ко-крепко уцепиться за такое именно звенышко, которое всего меньше может быть выбито из рук, которое всего важнее в данный момент, которое всего более гарантирует обладателю звенышка обладание всей цепью ». Этим положением В.И. Ленин искусно руководствовался в своей деятельности и не раз возвращался к нему в своих трудах.

Если дело состоит в разрушении данного целого, в «разрыве цепи», то основным звеном почти всегда бывает то, которое легче всего разорвать.

При ранжировании целей необходимо считаться с тем, что пос­ле достижения цели, которая на данном этапе была основным зве­ном, эту роль принимает другая. В предвидении последовательно­сти смены основных звеньев состоит искусство руководства.

 

Принцип здравого смысла

 

Под здравым смыслом будем понимать осуществление целесооб­разной деятельности и достижение полезных результатов с помощью надежных средств, проверенных практикой принципов и методов работы.

Стремление к целесообразным действиям присуще человеку. «Признак этого – по определению Я. Коменского – всеобщий внут­ренний инстинкт, заставляющий человека хотеть себе добра и отвер­гать все неблагоприятное...»

Под научную основу метода здравого смысла можно с опреде­ленными допущениями подвести представления Макса Вебера о це­левой рациональности. По этим представлениям рационально посту­пает тот субъект, который свои действия ориентирует на цели, сред­ства и последствия, соизмеряя при этом как средства с целями, так и цели с вытекающими последствиями. Поступки субъекта в таком слу­чае не подвержены ни воздействию эмоций, ни веры, ни традиций. Принцип здравого смысла был содержательно обоснован Эмерсоном и включен в число его знаменитых двенадцати прин­ципов производительности. Очень созвучны с действием настоя­щего принципа постулаты благоразумия, сформулированные Яном Коменским.

– Не предпринимать никакого дела без предварительного об­думывания. (Как говорит народная мудрость, в трудном деле –посоветоваться, в опасном – помедлить, в срочном – полагаться на свою расторопность, в сомнительном – на опыт.)

– Обдумывая любое решение, иметь в виду полезную цель.

– Нельзя ставить себе цель, не имея пригодных средств ее

достижения.

– Благоразумию присуще наблюдать случайные обстоятель­ства и пользоваться ими. Высшее благоразумие и чуть ли не бо­жественная мудрость в том, чтобы создавать самому себе случаи.

– Благоразумию присуще учиться мудрости на примере других.

– Благоразумию присуще до полного знакомства с делом сдер­живать свое суждение о вещах, тем более – свои слова и поступки.

– Благоразумию свойственно приспосабливать добродетели к со­стоянию человека, месту, времени и к обстоятельствам.

– Благоразумно из двух неприятностей больше отклонять боль­шую а из двух выгод – больше заботиться о большей.

– Здравый смысл предполагает рассмотрение каждого нового процесса или действия не только с позиций получения сиюминут­ной немедленной выгоды, а с высшей точки зрения – с позиции исключения ущерба целям более высокого уровня управления, а такжевозможности нанесения непоправимого вреда в стратегическом плане.

Способы обдумывания проблем

 

Проблема – нежелательный результат.

Существует несколько способов обдумывания проблем. Вот некоторые из них:

1. Анализ и группировка вариантов и конкретизация их при­чин.

2. Прогнозирование и анализ необходимых действии.

3. Выработка рекомендаций к действиям.

4. Выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы.

5. Разделение проблемы на части.

Принимающему решение следует принять во внимание ряд рекомендаций:

1. Выбор есть всегда.

2. Представьте себе минусы и плюсы каждого варианта. Минусы – это плата за плюсы варианта.

3. Не сравнивайте "минусы" принятого варианта с "плюса­ми" отвергнутого.

4. Риск при выборе неизбежен.

5. Реализовать два варианта невозможно. Чем-то придется пожертвовать.

6. Обсуждая свою проблему, помните, что голос собесед­ника – совещательный.

7. Не останавливайтесь на полпути. Начали дело – идите до конца. Человек, занимающий должность менеджера, прини­мает решения или реализует их через других людей. Необходи­мость принятия решения пронизывает все действия человека, занимающегося управлением в организации. Он формулирует цели и добивается их достижения. Таким образом, принятие решения – составная часть любой управленческой функции.

Человек, рассматривающий проблему достаточно внима­тельно, может увидеть себя в качестве части этой проблемы. Исследуя проблему с разных точек зрения, можно добиться полного понимания всех ее особенностей (рис. 3).

 

Рассортируйте симптомы. Отметьте, чего не хватает. Выделите помехи. Согласуйте интересы.

Что случилось? Каковы симптомы? Что Вас не устраивает? Какая ситуация предпочтительнее?

 

 

 

	Какие необходимы конкретные шаги? Какие получатся реальные результаты?		Что делать? Возможные стратегии. Что будет идеальным результатом?

 

Рисунок 3. Последовательность рассуждений

 

Контрольные вопросы

 

1. Дайте понятие принципов управления.

2. В чём особая актуальность принципа здравого смысла?