Этапы разработки управленческих решений

Этапы процесса УР.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной.

Второй этап — определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. Необходимо адекватно оценивать данную ситуацию,

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, Нужно исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов УР.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов УР. Необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Экспертизы обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

Четырнадцатый этап контроля осуществления разработанного плана. Изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

Пятнадцатый этап - этап анализа результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

Этапы процесса формирования новых решений

Обобщая выше изложенное, сформулируем рекомендации к

содержанию и последовательности операций по выполнению процедуры

формирования и оценки решений:

1.Определить возможную область и характер решений:

организационный, технический, технологический, экономический и другие.

2.Определить тип решений: стандартное, решение-

усовершенствование, оригинальное решение.

3.Сформировать «крайние» варианты решений: идеальное наилучшее и

наихудшее решение без учета возможностей их осуществления.

4.Сформировать альтернативные варианты решений, расположенные

между «крайними» вариантами.

5.Оценить вероятности реализации решений.

6.Произвести качественное описание ожидаемых преимуществ и

недостатков и технико-экономическую оценку альтернативных вариантов

решений.

7.Произвести сравнительную оценку предпочтений решений по

достижению целей в каждой ситуации.

Психологические методы анализа УР.

Психологические методы

Метод конференции идей

Метод мозговой атаки

Метод вопросов и ответов

Метод «6-5-3»

Данные методы основаны на стимулировании и активизации создания

и подсознания человека.

Сознание – это мышление, отражение действительности, психическая

деятельность по отражению действительности.

Подсознание – область неясных, не совсем осознанных мыслей,

чувств и представлений.

Свойство подсознания запоминать огромные массивы информации

называется гипермнезией, т. е. сверхпамятью. Именно в подсознании за-

ложены колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Подсознательное не является центром смысловой деятельности, но

оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философская основа

такого подхода была дана З. Фрейдом.

Психологические методы призваны активизировать в большей мере

сознание и насколько возможно – подсознание человека.

Преимущественно на уровне сознания реализуются методы: конфе-

ренции идей, «6-5-3». Преимущественно на уровне подсознания приме-

няются методы мозговой атаки, вопросов и ответов.

Метод конференции идей используется при проведении обсуждений

важных проблем с целью разработки приемлемых решений. Он основан

на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Правила ис-

пользования данного метода:

– запрещается любая критика, в том числе позитивная, и насмешки;

– число участников – 4-12;

– формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;

– время обсуждения – 30-50 мин.;

– ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных;

– если решение не найдено, то проводятся новые обсуждения постав-

ленных задач не ранее чем через 2-3 дня.

Коллективное мышление в рамках регламентов часто приводит к эф-

фективным, оптимальным и даже к супероптимальным решениям.

Основа метода мозговой атаки – стимулирование мышления на

уровне подсознания. Для этой цели на совещание специалистов пригла-

шаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной ко-

манде с разработчиками решения, они призваны активизировать их под-

сознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично

запомненной информации. В памяти человека имеется довольно большой

массив информации, находящейся в различной форме готовности к выдаче.

Подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой

для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении

руководителем собрания или совещания набора вопросов для его участни-

ков. Вопросы формируются так, чтобы ответы на них могли выработать

новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководитель дол-

жен иметь навыки психолога и социолога для того, чтобы вопросы могли

активизировать подсознание участников совещания.

Правила использования данного метода:

– число участников – 4-12;

– формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;

– руководитель последовательно задает подготовленные вопросы

всем участникам совещания;

– ответы могут быть в устной или письменной форме – в любом слу-

чае все ответы должны протоколироваться;

– на совещании не допускаются коллективные обсуждения;

– время совещания – 30-50 мин.;

– окончательную отработку ответов осуществляет руководитель, он

же принимает решения по теме совещания;

– если решение не найдено, то проводятся новые совещания постав-

ленных задач не ранее чем через 2-3 дня.

Вариант активизирующих вопросов для данного метода:

– Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

– Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

– Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

– Можно ли сделать это более приятным?

– Можно ли сделать это более безопасным?

– Можно ли сделать это более полезным?

– Можно ли сделать это более удобным?

– Можно ли сделать это более надежным?

Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным про-

блемам. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне

сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчи-

ков. Технология реализации данного метода:

– собирают 6 специалистов;

– каждый пишет на листе 3 идеи по обсуждаемому заданию (итого

6 листов по три идеи);

– 6 листов размножают в 5 экземплярах. Автор 3 идей использует

свой лист (итого 30 экземпляров плюс 6 экземпляров авторских, итого

36 листов);

– 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У ка-

ждого 6 листов с 3 идеями;

– по каждому листу другого специалиста придумывается еще 3 идеи.

Итого каждый специалист придумывает 18 идей-решений. Всего бу-

дет 108 идей. Таким образом, большой набор решений позволит выбрать

наиболее достойное УР.

Метод сценариев анализа УР.

 

Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложения

процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управ-

ленческих. Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматривае-

мому решению, возможным положительным и отрицательным последст-

виям. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с

установлением логической последовательности событий, чтобы было

видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в по-

следующее. При этом эксперт должен отбирать только относящуюся к

конкретной ситуации информацию с учетом объективных закономерно-

стей развития. Необходимо показать, какими возможностями располагает

каждое «действующее лицо» для управления ходом процесса, перечислить

возможные варианты развития. Составление сценария с учетом этих тре-

бований – трудная задача.

Сценарий – это попытка подробно описать последовательность со-

бытий, с определенной вероятностью ведущих к конечному состоянию,

или учесть возможные последствия производимого выбора. Сценарии

представляют собой качественные описания, хотя и достаточно детализи-

рованные. Их основное достоинство – они позволяют объединить анализ

множества факторов. Назначение сценарного метода – обеспечение науч-

но обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях

управленческой деятельности.

Структура сценария состоит из содержательной и количественной

частей. Они напоминают литературные сценарии с прологом (история

развития объекта), основной частью (ситуация, требующая разработки

решения, цель решения, конфликт между участниками) и прологом (ре-

шения и возможные последствия). В содержательном плане сценарий

представляет собой практическую реализацию принципа последователь-

ного разрешения неопределенности. Все процедуры метода основаны на

сочетании содержательного логико-эвристического анализа и формальных

методов исследований.

Процесс разработки сценария реализует следующие функции: описа-

тельную, объяснительную и предсказательную. Сценарий позволяет опре-

делить возможные траектории развития системы. В нем должны четко

быть описаны следующие параметры: внутренние факторы (причины про-

цесса саморазвития объекта); фоновые переменные (факторы внешней

среды); факторы управления (факторы, с помощью которых осуществля-

ется целенаправленное воздействие на систему и ее элементы); сценарные

переменные (факторы, значения которых непредсказуемы); индикаторы

(критичные к предельным состояниям параметра).

Процесс разработки сценария делится на два больших этапа: подгото-

вительный, или предсценарный, и сценарный.

Предсценарный этап – содержательное исследование и описание

прогнозируемых процессов, построение моделей системы и подготовка

всей необходимой информации для синтеза сценариев. Данный этап вы-

полняет описательную и объяснительную функции прогнозных исследо-

ваний.

На предсценарном этапе должна быть проведена вся подготовитель-

ная работа и получены следующие результаты:

– сформулированы цели, задачи и условия прогноза;

– собрана информация и составлено содержательное описание объек-

та прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его

функционирования и развития;

– произведена декомпозиция системы (объекта);

 

 

– разработана формальная схема функционирования;

– сформулированы основные ограничения процессов функциониро-

вания и развития системы и определены индикаторы состояния системы;

– выбраны средние значения фоновых переменных, сценарных пара-

метров и альтернатив управления и построены базовые сценарии для сис-

темы в целом и ее элементов.

Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем

базовым сценариям. Цель расчетов – проверка содержательных базовых

сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значе-

ний фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-

качественный анализ сценариев. Процесс построения сценариев – это вы-

движение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и

последующая проверка каждой из них. Последовательное сравнение аль-

тернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тен-

денции развития и близкие к оптимальным траектории значений управ-

ляющих параметров. Разрабатываются 2-3 сценария. Преимущества дан-

ного метода: возможность заблаговременно выявить неэффективные с

точки зрения последствий решения; разработать несколько прогнозных

вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в ка-

ждой из них.

В настоящее время сценарный метод является одним из эффективных

методов разработки стратегических решений. Инструмент данного метода –

стратегические беседы как эффективный метод стратегической аналитики.

Результатом бесед должны стать количественные сценарии бизнес-

развития на определенную стратегическую перспективу. Стратегические

беседы должны быть целевыми, свободными, хорошо организованными.

Для этого необходимо правильно формировать соответствующие группы

персонала, направлять их на результативные обсуждения.

Метод сценариев – это инструмент, позволяющий получать информа-

цию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации

в соответствующей перспективе. Он относится к комплексным методам

разработки альтернатив управленческого решения.

Управленческое решение».

Понятие управленческих решений, место управленческих

решений в управлении

 

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих

функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и

контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме рас-

поряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое

решение, разработанное и реализованное руководителем, является управ-

ленческим.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывает-

ся и реализуется для социальной системы и направлено на:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• управление человеческими ресурсами (производительность, активи-

зация знаний, умений, навыков);

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;

• формирование системы управления компании (методология, механизм);

• управленческое консультирование;

• управление внутренними и внешними коммуникациями.

Требования предъявляются к управленческим решениям.

Таблица 3 Требования к УР и условия их достижения№ Требования к УР Условия достиженияп/п требований 1 Соответствие УР действующему законодательству Самоконтроль или кон- и положениям уставных документов компании троль со стороны юриста, референта 2 Наличие у руководителей соответствующий пол- Разработка должностных номочий (прав и ответственности) для РУР инструкций и положений об отделах и службах 3 Наличие в тексте УР четкой целевой направленно- Доведение до каждого ра- сти и адресности (исполнителям должно быть яс- ботника информации о це- но, на что направлено разрабатываемое решение и лях, сроках выполнения, какие средства будут использоваться) используемых ресурсах 4 Соответствие формы УР его содержанию Контроль со стороны юриста, референта 5 Обеспечение своевременности (нельзя ни опере- Знания и интуиция руко- жать, ни опаздывать) водителя, реальная оценка ситуации 6 Недопустимость в тексте решения противоречий Самоконтроль и контроль самому себе или ранее реализованным решениям со стороны юриста, референта 7 Возможность технической, экономической и орга- Заключение специалистов низационной выполнимости УР или экспертов 8 Наличие параметров для внешнего или внутренне- Составление рабочих до- го контроля выполнения УР кументов, проведение ау- дита 9 Учет возможных отрицательных последствий Заключение внешних экс- при реализации УР в экономической, социальной, пертов, оценка рисков экологической и других областях10 Наличие возможности обоснованного Набор расчетов и предпо- положительного результата ложений Второе требование может быть выполнено при четком распределе-нии функций управления и посредством разработки должностных инст-рукций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждыйруководитель должен знать свое должностное поле. Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной ипонятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также пе-речислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями оних – наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для вы-полнения УР. Четвертое требование касается организационно-правовой стороныоформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.)составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общиетребования к документам и службам документационного обеспечения»). Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованно-стью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разрабо-танные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихсяза прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могутбыть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить. Шестое требование носит технический характер. Иногда руководи-тели забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УРможет вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель долженвести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такаянесогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять. Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каж-дое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности.Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами со-ответствующих специалистов своей компании или консультационныхфирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в текстеУР должны быть визы специалистов (экспертов). Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепиразработки или реализации УР. Контроль – это необходимая функция какуправления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны про-межуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ суказанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Резуль-таты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъектарешения). Девятое требование исходит из того, что реализация любого управ-ленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия.Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает ру-ководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные по-следствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния наотдельных исполнителей или компании в целом. Десятое требование касается активизации деятельности персонала,который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше вы-полняет УР, которое обязательно принесет положительный результат какдля него, так и для других людей или компании. Наличие возможностиобоснованного положительного результата должно быть отражено в тек-сте УР.

 

Концепции лидерства.

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции.
Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).

Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

 

Этапы процесса УР.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной.

Второй этап — определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. Необходимо адекватно оценивать данную ситуацию,

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, Нужно исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов УР.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов УР. Необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Экспертизы обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

Четырнадцатый этап контроля осуществления разработанного плана. Изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

Пятнадцатый этап - этап анализа результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.