Аналитические методы анализа управленческих решений

Аналитические методы включают в себя:

Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений.Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Сущность статистических методов анализа УР.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Сущность и принципы принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений -- необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

-цели. Субъект менеджмента (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

-последствия. Частный отбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение прикрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы;

-разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) -- реализацией уже принятых решений;

-профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В менеджменте организацией принятие решений -- существенно более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно вручить следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение -- это отбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации. [1, с. 17]

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. [7, с. 21]

Принятие решения представляет собой сознательный отбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В менеджменте организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит довольно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня надобно наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали менеджмента.

Психологические методы анализа УР.

Психологические методы

Метод конференции идей

Метод мозговой атаки

Метод вопросов и ответов

Метод «6-5-3»

Данные методы основаны на стимулировании и активизации создания

и подсознания человека.

Сознание – это мышление, отражение действительности, психическая

деятельность по отражению действительности.

Подсознание – область неясных, не совсем осознанных мыслей,

чувств и представлений.

Свойство подсознания запоминать огромные массивы информации

называется гипермнезией, т. е. сверхпамятью. Именно в подсознании за-

ложены колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Подсознательное не является центром смысловой деятельности, но

оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философская основа

такого подхода была дана З. Фрейдом.

Психологические методы призваны активизировать в большей мере

сознание и насколько возможно – подсознание человека.

Преимущественно на уровне сознания реализуются методы: конфе-

ренции идей, «6-5-3». Преимущественно на уровне подсознания приме-

няются методы мозговой атаки, вопросов и ответов.

Метод конференции идей используется при проведении обсуждений

важных проблем с целью разработки приемлемых решений. Он основан

на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Правила ис-

пользования данного метода:

– запрещается любая критика, в том числе позитивная, и насмешки;

– число участников – 4-12;

– формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;

– время обсуждения – 30-50 мин.;

– ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных;

– если решение не найдено, то проводятся новые обсуждения постав-

ленных задач не ранее чем через 2-3 дня.

Коллективное мышление в рамках регламентов часто приводит к эф-

фективным, оптимальным и даже к супероптимальным решениям.

Основа метода мозговой атаки – стимулирование мышления на

уровне подсознания. Для этой цели на совещание специалистов пригла-

шаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной ко-

манде с разработчиками решения, они призваны активизировать их под-

сознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично

запомненной информации. В памяти человека имеется довольно большой

массив информации, находящейся в различной форме готовности к выдаче.

Подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой

для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении

руководителем собрания или совещания набора вопросов для его участни-

ков. Вопросы формируются так, чтобы ответы на них могли выработать

новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководитель дол-

жен иметь навыки психолога и социолога для того, чтобы вопросы могли

активизировать подсознание участников совещания.

Правила использования данного метода:

– число участников – 4-12;

– формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;

– руководитель последовательно задает подготовленные вопросы

всем участникам совещания;

– ответы могут быть в устной или письменной форме – в любом слу-

чае все ответы должны протоколироваться;

– на совещании не допускаются коллективные обсуждения;

– время совещания – 30-50 мин.;

– окончательную отработку ответов осуществляет руководитель, он

же принимает решения по теме совещания;

– если решение не найдено, то проводятся новые совещания постав-

ленных задач не ранее чем через 2-3 дня.

Вариант активизирующих вопросов для данного метода:

– Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

– Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

– Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

– Можно ли сделать это более приятным?

– Можно ли сделать это более безопасным?

– Можно ли сделать это более полезным?

– Можно ли сделать это более удобным?

– Можно ли сделать это более надежным?

Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным про-

блемам. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне

сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчи-

ков. Технология реализации данного метода:

– собирают 6 специалистов;

– каждый пишет на листе 3 идеи по обсуждаемому заданию (итого

6 листов по три идеи);

– 6 листов размножают в 5 экземплярах. Автор 3 идей использует

свой лист (итого 30 экземпляров плюс 6 экземпляров авторских, итого

36 листов);

– 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У ка-

ждого 6 листов с 3 идеями;

– по каждому листу другого специалиста придумывается еще 3 идеи.

Итого каждый специалист придумывает 18 идей-решений. Всего бу-

дет 108 идей. Таким образом, большой набор решений позволит выбрать

наиболее достойное УР.