Принятие рационального решения и его реализация

 

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 2.11).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

– признание проблемы;

– формулирование проблемы;

– определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

 

 

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

– восприятие и признание проблемы – интерпретация и формулирование проблемы – определение критериев успешного решения

 

 

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

– разработка альтернатив – оценка альтернатив – выбор альтернативы

 

 

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

– организация выполнения решения – анализ и контроль выполнения решения – обратная связь и корректировка

 

Рис. 2.11. Процесс принятия решения

 

 

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то изучение ситуации направлено на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис. 2.11). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категориям структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программируемые решения, для неструктурированных – непрограммируемые.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: что действительно происходит в организации? каковы причины происходящего? что за всем этим стоит? и включает следующие этапы:

1) выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы;

2) выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

3) построение причинно-следственной диаграммы (рис. 2.12);

4) составление карты мнений (рис. 2.13).

 

 

Неудовлетворительный Неправильная

Социально-психологический климат эксплуатация

Невнимательность Деформация станка

Переутомление Износ основания

Низкий уровень Разбалансирование

образования станка

 

Несовершенная

Система повышения

Квалификации

 

Рис. 2.12. Пример построения причинно-следственной

диаграммы («диаграмма Исикавы», или «рыбий скелет»)

 

 

Карта мнений первого уровня

 

Карта мнений второго уровня

 

 

Рис. 2.13. Пример построения карты мнений

 

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

– последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на конкурентоспособность и т. п.);

– воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

– срочность проблемы и ограничения по времени;

– степень использования способностей и времени планирования рабочего времени руководителя;

– внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

– жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

– проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

– проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

– решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-то альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы должны» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая нереальных, идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; метод выдвижения предложений (рис. 2.14); групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.

 

 

 

 

Стадия подготовки

 

 

Рис. 2.14. Основная структура метода «мозговой атаки»

 

Приводимые условия могут сделать поиск альтернатив более творческим:

– мотивация на поиск;

– предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

– свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

– создание условий для озарения;

– опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия.

Вывод: вариант А предпочтительнее варианта Б (табл. 2.1).

 

 

Таблица 2.1

Качественная оценка вариантов решений

(карта мнений)

 

Критерий оценок	Шкала оценок
очень хороший	хороший	удовл.	слабый	очень слабый
Вариант А
Соответствие основной деятельности	+
Технические способности	+
Дополнительные затраты		+
Угроза конкуренции				+
Вероятность успеха			+
Вариант Б
Соответствие основной деятельности	+
Технические способности					+
Дополнительные затраты				+
Угроза конкуренции		+
Вероятность успеха			+

 

 

Итого:

 

 

Итого:

 

 

Рис. 2.15. Количественная оценка вариантов при малом числе критериев (дерево решений)1

 

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные (неосязаемые) измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод «дерева решений» для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив (рис. 2.15). Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

– инвентаризация всех альтернатив;

– ранжирование выборов в хронологическом порядке;

– решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

– оценки шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернатив является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Шкала оценок: очень хороший – 1,0, хороший – 0,75, удовлетворительный – 0,5, слабый – 0,25, очень слабый – 0,0.

Использование веса критериев при различной их значимости совершенно необходимо. В противном случае результаты оценки могут быть неверными (рис. 2.16, 2.17).

 

А. Без учета значимости критериев

Критерии оценки	Оценка вариантов
А	В	С
Соответствие основной деятельности	1,0	0,25	0,25
Технические способности	0,25	0,5	0,75
Дополнительные затраты	0,5	1,0	0,25
Соответствие квалификации работников требуемой	0,25	0,75	1,0
Итоговая оценка	2,0	2,5	2,25
Предпочтительность варианта

 

Б. С учетом значимости (веса) критериев

Критерии оценки	Вес критерия	Оценка вариантов
А	В	С
Соответствие основной деятельности	0,4	0,4	0,1	0,1
Технические способности	0,2	0,05	0,1	0,15
Дополнительные затраты	0,3	0,15	0,3	0,075
Соответствие квалификации работников требуемой	0,1	0,025	0,075	0,1
Итоговая оценка	1,0	0,625	0,575	0,425
Предпочтительность варианта

 

 

Рис. 2.16. Количественная оценка вариантов

при значительном числе критериев

 

Критерии	Вид транспорта
железнодорожный	автомобильный	воздушный
Скорость и удобство
Количество рейсов в сутки
Надежность
Грузоподъемность
Число обслуживаемых географических точек
Стоимость
Итого
Предпочтительность варианта

 

Рис. 2.17. Оценка вариантов с помощью рангов на примере

выбора вида транспорта для туристического обслуживания

 

Эксперимент как метод альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа.

Условия эффективности управленческих решений. Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 2.18).

1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

 

Рис. 2.18. Факторы эффективности управленческих

 

 

решений

 

2. Использование целевых межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, при которой каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством.

 

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность, т. е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 2.19).

 

Рис. 2.19. Требования, предъявляемые к управленческим

решениям

 

Во-первых, решение должно быть эффективным, т. е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т. е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Кроме того, к требованиям к управленческому решению относят:

– целевую направленность;

– обоснованность;

– иерархическую субординацию;

– адресность;

– директивность;

– обеспеченность ресурсами.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения (рис. 2.20).

Участие руководителя     Участие подчиненных
Коллективное решение
Единоличное решение	Руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы	Руководитель представляет проект решения и просит вносить небольшие дополнения и изменения	Руководитель формулирует проблему и выслушивает предлагаемые варианты решений	Руководитель формулирует проблему, после чего совместно выдвигаются и обсуждаются варианты решений

 

Рис. 2.20. Формы принятия решений в зависимости

от степени участия руководителя и подчиненных

 

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера). Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 2.21).

 

 

 

 

Рис. 2.21. Требования к технологии выполнения

управленческих решений

 

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся изменению образ мышления может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

Третья, завершающая стадия – выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о возможном конфликте интересов и принятии правильного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап – встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые уклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения (рис. 2.22).

 

 

Рис. 2.22. Функция контроля за исполнением

принятых решений

 

1. Диагностическая функция – главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи руководитель, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия, в первую очередь, на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию – по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный – предшествует принятию окончательного решения. Его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий – с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий – служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

– часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

– не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

– ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

– во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются (например качественные или неосязаемые факторы);

– выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить о