Раздел 4. Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Раздел 4. Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Групповая динамика

Группа – это несколько человек, которые взаимодействуют друг с другом, при этом каждый из участников группы как оказывает влияние на других, так и воспринимает их влияние и ощущает его на себе.

В организации по воле ее менеджмента создаются многочисленные формальные группы, ориентированные на решение конкретных задач или выполнение конкретных функций в соответствии с принципом разделения труда. В организации существует три основных типа формальных групп: группы менеджеров, производственные группы, комиссии (советы, команды, комитеты)[28].

Группа менеджеров (командная группа) это чаще всего топ-менеджмент организации или менеджмент структурного подразделения. Например, командная группа отдела будет включать начальника отдела, его заместителя, руководителей секторов. Командная группа организации будет включать директора и его заместителей: по производству, по развитию, по персоналу, по экономическим вопросам и т.д. Группы менеджеров называют также управленческими командами.

Производственная группа создается для выполнения действий, направленных на изготовление продукции или оказание услуг. Производственные группы могут иметь постоянную или временную основу. Примером производственной группы на постоянной основе является производственная бригада. Производственные группы на временной основе создаются под определенную цель и по достижении этой цели распускаются. Такие группы называются также целевыми. В качестве примера целевой группы можно привести временный творческий коллектив.

Комиссия (совет, комитет, команда) создается в особых случаях и может носить постоянный (standing committee) или временный (ad hoc committee) характер. Комиссия создается для принятия коллективного решения в следующих случаях:

· Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)

· Когда речь идет о весьма щепетильной проблеме, при решении которой топ-менеджеру «неудобно» принимать единоличное или непопулярное решение (наградная комиссия, комиссия по разрешению трудовых споров и т.п.)

· Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц организации

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия. Принадлежность к неформальным группам дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем заработная плата.

Вхождение в неформальную группу удовлетворяет потребность в принадлежности (третий уровень в иерархии потребностей А.Маслоу и одна из групп высших потребностей по МакКлеланду).

 

В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.

Межгрупповой конфликт. Групп много и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством организации – и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между лодырями и трудягами. Конфликт между профессионалами и низкоквалифицированными сотрудниками. Конфликт между линейными и штабными подразделениями, между функциональными группами.

Внутриличностный конфликт. Не попадает под определение, однако имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Ролевой конфликт – когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются противоречивые задания (работать - не работать, идти - не идти). В кибернетике и технике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено конструкцией). Например, сидя в автомобиле, нажимать одновременно на тормоз и газ. Конфликт с самим собой – когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалимничать и т.п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день)

К основным причинам конфликтов можно отнести следующие:

Распределение ресурсов в условиях их ограниченности. Одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограничены, увеличение их для одного объекта управления всегда происходит за счет их сокращение для других. Это вызывает обиды, иногда негативно сказывается на производительности труда.

Взаимозависимость задач. Если сотрудник или группа зависят от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимой информации, что может приводить к неадекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекватной.

Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка

Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невыгодная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей.

Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если уж конфликт произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив.

Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативный контекст. К ним относятся:

Руководство

Как уже упоминалось в разделе 2.2.1.1, в процессе своей деятельности менеджер осуществляет руководство, то есть оказывает влияние на людей для достижения сформулированной им цели. Руководство основано на возможностях (власть) и способностях (умение) менеджера влиять на людей.

Руководство является важнейшим элементом менеджмента.

Стили руководства

 

Существуют различные теории руководства. Из теорий руководства возникают различные его стили.

Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.

Существует три основные теории руководства:

1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория великих людей).

2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.

3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.

Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:

· уровень интеллекта и знаний

· впечатляющая внешность

· честность

· здравый смысл

· инициативность

· социальное или экономическое образование

· высокая степень уверенности в себе [ 28]

Владение этими качествами означает, что перед нами – руководитель.

При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках поведенческого подхода.

1. Автократичное и демократичное руководство. Стили:

Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:

· Важен только результат

· Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении

· Подчиненные не привлекаются к управлению

· Жесткая требовательность

Демократический стиль:

· Важны и результаты, и способы достижения

· Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей

· Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

· Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный (клубный, попустительский) стиль:

· Результаты не важны

· Мотивация практически отсутствует

· Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

· Низкая требовательность

2.Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу). Думает только о задаче и производительности труда и практически не думает о людях.

Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.

В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка или координатная сетка управления. Ее разработали Р.Блэйк, Дж.Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 14).

Обедненное управление (1,1) – минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации

Управление загородным клубом (1,9) –повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ

 

Рис. 14.Координатная сетка руководства Блэйка – Моутон.

Управление командой (9,9) – исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения

Организационное управление (5,5) – нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива

Управление «власть-полномочия» (9,1) – эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие-плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая - ограниченная).

Параметр ситуации	Значение параметра ситуации
Взаимодействие «руководитель – подчиненные»	Хорошие	Плохие
Структура задачи	Структурированная	Не структурированная
Должностная власть руководителя	Большая	Ограниченная

 

Из матрицы можно определить варианты ситуаций:

1. Хорошие – структурированная – большая

2. Хорошие – структурированная – ограниченная

3. Хорошие – не структурированная – большая

4. Хорошие – не структурированная – ограниченная

5. Плохие- структурированная - большая

6. Плохие- структурированная - ограниченная

7. Плохие- не структурированная – большая

8. Плохие - не структурированная - ограниченная

Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 как среднюю и варианты 7-8 как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь-цель». Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный) и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 3 приводятся характеристики перечисленных стилей.

Ситуационными факторам в этом подходе являются:

· Личные качества подчиненных.

· Требования и воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость – способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (табл.4).

 

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

Эффективность менеджмента

Эффективность с точки зрения экономической теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. В принципе в любой, даже технической системе, коэффициент полезного действия (КПД) не может быть больше единицы или ста процентов. Система социальная имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые организацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря, неэффективности.

В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства. Уоррен Беннис, американский экономист

Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность. Вторая причина– неправильное

		J Японская эффективность   Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением работников в трудные времена (система «пожизненного найма» в обмен на лояльность сотрудника). В результате, по некоторым оценкам, японские компании «приютили» миллион скрытых безработных – работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но тем не менее вытягивают из нее заработную плату. Многие из этого миллиона заняты управленческой деятельностью, их называют «мадогива-зоку» - «глазеющие из окон». Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалования в обмен на то, чтобы они не приходили на работу для того, чтобы предотвратить деморализующий эффект от безделья на работе, торчания в окнах.   Источник: Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. - с.78-79
	J Их нравы   По наблюдениям и исследованиям, множество «белых воротничков» в США ежедневно умирают от скуки на работе. 14,6% сотрудников американских компаний в рабочее время сидят в Интернете, 70% любителей порносайтов используют их в рабочее время с 9 до 17 часов. Треть молодых профессионалов Великобритании по крайней мере два рабочих дня в неделю страдают похмельем, а еще 48% отметили, что мучаются похмельем как минимум раз в неделю – целый рабочий день. Россияне, имеющие опыт работы в советских конторах адаптируются в крупной корпорации на Западе без проблем. Они привыкли к длинным невразумительным речам, бесконечным заседаниям. Существуют специальные сайты со специальными программами для офисных бездельников: имитация перезагрузки компьютера, возможность неопознанным бродить по Сети, возможность быстро свернуть окна при появлении начальника, звуковые, позволяющие имитировать шелест бумаг. Источник: А. Кузьмичев. Лишние люди. Рецензия на книгу Д.Болховер. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. М.: Добрая книга, 2006. 208 с. Ведомости от 31.11.06. А-7

 

 

 

 

распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения [21].

Отдача затрат на управление

О_зу = О_пу: З_у ;

где О_зу – отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.

О_пу – объем произведенной продукции или услуг, руб.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.

Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных).

Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.

Тем не менее, для повышения эффективности менеджмента менеджеры должны систематически выполнять следующие действия:

1. Совершенствовать организационную структуру

2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации

3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников

4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации

5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению

6. Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций

7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур

8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе

9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания

10. Формировать совместные ценности в коллективе

 

Контрольные вопросы:

1. Что такое эффективность менеджмента?

2. Что такое техническая неэффективность менеджмента?

3. Что из перечисленного относится к экономической неэффективности менеджмента: а) непринятие решения о внедрении нового метода раскроя материала на основе математической оптимизации б) непринятие решения о сокращении численности бухгалтерии в связи с компьютеризацией процесса учета в) непринятие решения о сворачивании неприбыльного производства и переключении ресурсов на организацию прибыльного производства

4. Назовите критерии оценки эффективности менеджмента.

5. Как можно оценить эффективность менеджмента на основе данных статистической отчетности?

6. Что должен делать менеджер для повышения эффективности менеджмента?

 

Раздел 4. Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Групповая динамика

Группа – это несколько человек, которые взаимодействуют друг с другом, при этом каждый из участников группы как оказывает влияние на других, так и воспринимает их влияние и ощущает его на себе.

В организации по воле ее менеджмента создаются многочисленные формальные группы, ориентированные на решение конкретных задач или выполнение конкретных функций в соответствии с принципом разделения труда. В организации существует три основных типа формальных групп: группы менеджеров, производственные группы, комиссии (советы, команды, комитеты)[28].

Группа менеджеров (командная группа) это чаще всего топ-менеджмент организации или менеджмент структурного подразделения. Например, командная группа отдела будет включать начальника отдела, его заместителя, руководителей секторов. Командная группа организации будет включать директора и его заместителей: по производству, по развитию, по персоналу, по экономическим вопросам и т.д. Группы менеджеров называют также управленческими командами.

Производственная группа создается для выполнения действий, направленных на изготовление продукции или оказание услуг. Производственные группы могут иметь постоянную или временную основу. Примером производственной группы на постоянной основе является производственная бригада. Производственные группы на временной основе создаются под определенную цель и по достижении этой цели распускаются. Такие группы называются также целевыми. В качестве примера целевой группы можно привести временный творческий коллектив.

Комиссия (совет, комитет, команда) создается в особых случаях и может носить постоянный (standing committee) или временный (ad hoc committee) характер. Комиссия создается для принятия коллективного решения в следующих случаях:

· Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)

· Когда речь идет о весьма щепетильной проблеме, при решении которой топ-менеджеру «неудобно» принимать единоличное или непопулярное решение (наградная комиссия, комиссия по разрешению трудовых споров и т.п.)

· Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц организации

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия. Принадлежность к неформальным группам дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем заработная плата.

Вхождение в неформальную группу удовлетворяет потребность в принадлежности (третий уровень в иерархии потребностей А.Маслоу и одна из групп высших потребностей по МакКлеланду).