Контроль исполнения управленческих решений

Контроль является одной из важнейших функций менеджмента.

С помощью контроля, правильной проверки исполнения можно активно влиять на все сферы деятельности. Главная цель контроля не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и поправить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку. Важнейшими принципами рациональной организации контроля исполнения решений являются:

· систематичность и регулярность;

· комплексность, то есть охват всех подразделений и всех сторон работы каждого из них;

· предупредительность, то есть предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

· тщательность, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

· результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприятий по их устранению. Различают три основных этапа контроля:

· установление фактического состояния дела на основе данных учета (статистического, оперативного, бухгалтерского);

· оценка фактического состояния выполнениярешения;

· рекомендации по улучшению дела.

Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз состояния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). Затем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Необходимо всегда помнить, что контроль, оценка работы, признание результатов являются дополнительными стимулами в работе (стимулирующая функция контроля).

Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в действие всех неиспользованных резервов и в первую очередь, резервов человеческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее сильное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. Контрольная деятельность менеджера представляет из себя сложное искусство. Необходимо научиться находить важнейшие "болевые" точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, которые бы не контролировались. При организации контроля менеджеру следует помнить о том, что в процессе работы по реализации управленческого решения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству.

Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и менеджеров высокого уровня. Отсутствие же контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать нужность выполняемой работы и в конце концов, выполняет её с низким качеством, или старается совсем не выполнять. Некоторые менеджеры считают, что не надо контролировать выполнение заданий и вместо контроля можно использовать поступающую от исполнителей информацию. Это неправильная точка зрения, которая приводит к серьезным недоразумениям и ошибкам, так как:

1. Исполнитель всегда оценивает свою работу с большой долей субъективизма. Причем в большинстве случаев исполнитель обращает внимание не на полученный результат, что важно для менеджера, а на напряженность усилий, затраты времени и сил при выполнении работы.

2. Дать объективную оценку степени выполнения работ по решению конкретной проблемы исполнитель не может, а для менеджера такая информация представляет большую ценность.

3. Менеджер в разные периоды времени испытывает потребность в различных видах информации о ходе решения проблемы. Исполнитель же не располагает такой информацией.

4. Исполнительская и управленческая деятельность имеют принципиальные отличия друг от друга по своим целям, функциям, способам действий и поэтому требуют особой подготовки, навыков, опыта.

5. Какая бы точная, достоверная и своевременная информация не поступала от исполнителей, менеджер должен иметь личные впечатления на основе тесной связи с исполнителями.

Каждому менеджеру приходится контролировать ход выполнения многих управленческих решений на различных уровнях управления.

Поэтому очень важным является выбор форм контроля.

Менеджер более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать реализацию управленческого решения. Если же менеджер пытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален многочисленной информацией, среди которой очень трудно найти главную и нужную именно в этот момент. Если менеджер не умеет правильно организовать контроль, то чаще всего он действует по одному из следующих вариантов:

1. Вспоминает о необходимости проконтролировать ход выполненияуправленческого решения тогда, когда делу помочь уже трудно, а то и невозможно. В этом случае контроль теряет силу воздействия на подчиненных.

2. Сосредотачивает внимание на одних и тех же проблемах (чаще всего тех, которые он знает и понимает лучше).

В этом случае исполнители стремятся улучшить только ту работу, которая попадает в поле зрения контроля. Это значительно снижает общую эффективность деятельности подразделения.

3. Аналогичные явления бывают, если проблема оценивается по критериям, не отражающим действительное состояние дел.

4. Иногда менеджер получает от вышестоящего начальника указание, на что обратить в данный момент основное внимание и контролирует именно эти участки работы, оставляя без внимания самые ответственные операции.

Менеджер всегда помнит, что в ходе выполнения управленческого решения он должен контролировать подчиненных, но иногда забывает, что и подчиненные также контролируют его работу, его решения и оценивают их по соответствующим критериям. В случае ошибочного управленческого решения, принятого единолично менеджером, ему всегда приходится выбирать: или фактическая судьба управленческого решения, или иллюзорное удовлетворение его честолюбивых амбиций и нередко потеря авторитета. Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления предприятий должна вестись информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контроля за выполнением принятых управленческих решений, приказов, распоряжений и других документов.

В процессе реализации принятого управленческого решения могут происходить изменения в обстановке, вызванные внутренними и внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом управленческом решении, так в организации его выполнения. В таких случаях появляется потребность либо в изменении принятого управленческого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач и т.п.), либо в принятии нового. Такие ситуации случаются довольно часто и не всегда можно их предвидеть. Поэтому в процессе принятия и реализации управленческих решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится куправленческим решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что бывает довольно часто в условиях рыночной экономики.

Далеко не всегда необходимость в корректировке хода выполнения управленческого решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации данного управленческого решения могут открыться новые возможности, которые позволяют добиться лучших результатов.

Такая ситуация также требует соответствующих изменений в управленческом решении. Однако всегда следует иметь в виду, что любая корректировка связана с изменениями в организации процесса выполнения управленческого решения, в налаженной работе многих исполнителей.

Поэтому внесение корректив в управленческое решение надо проводить очень умело, не дергая подчиненных, не создавая в коллективе обстановки нервозности, неопределенности и неуверенности.

Реализация управленческого решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При этом должны быть проанализированы все этапы работ по выполнению управленческого решения. Должны быть выявлены и проанализированы все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении или не достижении поставленной цели, выполнении работ в установленные сроки, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательное подведение итогов реализации управленческого решения имеет большое воспитательное и чисто управленческое значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как они работали, какова социальная, экономическая, организационная, правовая, управленческая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации управленческого решения представляет собой изучение своих достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов и приемов подготовки, принятия и реализации управленческих решений, что может принести неоценимую пользу в будущем.

Вопросы для проверки

1. Какова цель контроля исполнения управленческих решений?

2. Что дает эффективный контроль исполнения управленческих решений?

3. Каковы принципы рациональной организации контроля исполнения управленческих решений?

4. В чем суть диагностической, ориентирующей и стимулирующей функций контроля исполнения управленческих решений?

5. Какое значение имеет нахождение менеджером “болевых” точек в процессе контроля исполнения управленческих решений?

6. К каким последствиям приводит отсутствие контроля исполнения управленческих решений?

7. К каким ошибкам приводит “механическое” использование менеджером поступающей от исполнителей информации в процессе контроля исполнения управленческих решений?

8. В чем суть выбора форм контроля исполнения управленческих решений?

9. По каким вариантам может действовать менеджер при неправильной организации контроля исполнения управленческих решений?

10. Какое значение имеет контроль за деятельностью менеджера со стороны подчиненных при осуществлении контроля за исполнением управленческих решений?

11. Как и когда происходит корректировка управленческих решений в процессе контроля за их реализацией?

12. Как проводится подведение итогов контроля исполнения управленческих решений?