Управленческие решения: понятие, типология,

Управленческие решения: понятие, типология,

Методы принятия

 

Решение - это выбор альтернативы. Почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

Управленческое решение может быть определено:

- во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;

- во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;

- в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и контроль за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией;

- в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемыми целями управления.

Задача принятия решений нап­равлена на определение наилучшего способа действий для достижения пос­тавленных целей.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т.п.).

Все типы решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам (табл. 1).

 

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

№ п/п	Признаки классификации	Группы решений	Комментарии
I	II
1.	Степень новизны проблемы	Традиционные	Нетипичные	1 - ранее встречавшиеся в управлении; 2 - поиск связан с разработкой новых альтернатив.
2.	Значимость цели	Стратегические	Тактические	1 - прием решения преследует свою цель; 2 – решение является достижением более высокой цели.
3.	Сфера воздействия	Глобальные	Локальные	1 - решение влияет на деятельность всей организации; 2 - влияет на деятельность только отдельных групп
4.	Прогнозирова- ние последствий решений	Корректируе- мые	Некорректи- руемые	1 - решение поддается корректировке с целью устранения отклонения; 2 - не корректируется и его последствия не обратимы
Продолжение таблицы 1
5.	Характер использования информации	Детерминиро- ванные	Вероятностные	1 - принимается в условиях определенности, при наличии нужной информации; 2 – в условиях неопределенности
6.	Длительность выполнения решения	Долгосрочные	Краткосрочные	Различаются по срокам решения проблем
7.	Метод разработки решений	Формализо- ванные	Неформализо- ванные	1 - принимаются по известному алгоритму; 2- в них большую роль играют способности и инициатива руководителя
8.	Количество критериев выбора решений	С одним критерием	С множеством критериев	1 - выбор лучшей альтернативы по одному критерию; 2 - выбор лучшей альтернативы производят по ряду критериев.
9.	Форма принятия решений (ЛПР)	Единоличные	Коллегиальные	1 - руководитель сам принимает решения; 2 - приём решений требует участия группы специалистов
10.	Способ оформ- ления решений	Документиро- ванные	Недокументированные	1 - оформляются в виде документа, приказа (письменно); 2 - устные.

 

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения.

Управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса - нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий.

Успех реализации решения во многом зависит также от правильности подбора исполнителей к которым могут быть предъявлены следующие требования:

· высокая компетентность;

· правомочность;

· способность осуществлять контроль.

Условием эффективного выполнения управленческих решений является контроль за их реализацией. Процесс контроля состоит из определения действительных значений контролируемых параметров и их сравнения с предусмотренными решением значениями.

 

Организационные структуры управления: типы, особенности проектирования, тенденции

Развития, критерии выбора

 

Организационную структуру управления можно определить как сово­купность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций менеджмента для достижения целей фирмы. Организационная структура исходит из ряда условий:

· целей и задач,

· производственных и управленческих функций фир­мы,

· факторов внутренней и внешней среды.

В теории менеджмента можно выделить три группы критериев, влияющих на выбор организационной структуры:

1) сложность, формализация, централизация, нормы управляемости; (это число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель (как правило, это 5-7 человек, до 12);

2) стратегия и размер организации, технология, внешняя среда;

3) специальные критерии - власть, контроль и компьютеризация информационных процессов.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (от­делы), уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено, или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, сформированный для выполнения опре­деленной функции с горизонтальными связями.

Уровень управления - группа отделов, занимаю­щая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступе­нями иерархии (по вертикали) носят характер пос­ледовательного подчинения с нижнего уровня и заканчивая верхним.

Рассмотрим типологию организационных структур.

1) Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы выбирается и устанавливается менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

2) Механистические и органические структуры управления.

Механистическая структура характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью. Она выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Механистические структуры еще называют бюрократическими. Немецкий социолог М.Вебер занимался разработкой этой модели менеджмента, которая включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, четкие обязанности и ответственность, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации, централизацию власти, письменные отчеты. Более половины столетия эта модель являлась господствующей в менеджменте и объединяла в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные.

Линейная структура это структура, в которой все элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего (рис. 3). Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Она эффективна в малых фирмах и имеет две разновидности или формы: плоскую и многоуровневую.

 

Рисунок 3 - Линейная организационная структура управления

Функциональная структура (рис. 4) является старейшей и наиболее часто используемой. Она появилась в результате департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою задачу с учетом цели фирмы и выполняет определенную функцию. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по содержанию.

 

 

Рисунок 4 - Функциональная организационная структура управления

Дивизиональная структура применяется в крупных фирмах, происходит от английского слова «division», что означает разделение, часть, отдел. При этом деление фирмы на отделы происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам (рис. 5). Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, работающих на определенную категорию потребителей. Такие структуры имеют почти все крупные фирмы, коммерческие банки, многие торговые организаций и учебные заведения.

Создание региональных дивизиональных структур, так же обусловлено ростом фирмы, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения как большие, так и малые, имеющие определенную самостоятельность.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы при осуществлении ее стратегических планов.

 

Президент

а). Продуктовая структура:

По изделиям из стали

Вице-президенты отделов

	По изделиям из дерева		По изделиям из пластмасс

 

 

б). Структура, ориентированная на покупателя:

 

Вице-президенты отделов

	Товары народного потребления		Товары для оборонной промышленности
			Промышленные товары

 

 

в). Региональная структура:

 

 

Вице-президенты

	Южный регион		Восточный регион		Западный регион

 

 

Рисунок 5 - Виды дивизиональных организационных структур управления

 

1. Органическая структура, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в ней децентрализовано. Она является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, проектные, интеллектуальные, виртуальные, многомерные организации, бригадные и пр.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток (рис. 6).

Рисунок 6 - Матричная организационная структура

В матичной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проекту), который отвечает за интеграцию всех видов деятельности по проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Процесс проектирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· Формирование общей структурной схемы. При этом определяются главные направления, по которым должно быть осуществлено углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

· Разработка состава основных подразделений и связей между крупными линейно-функциональными и программно – целевыми блоками, вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

· Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение численности подразделений; распределение задач и работ между исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.

Комплексный набор критериев выбора структуры управления формируется с учетом направлений оценки ее функционирования:

- степень соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- возможность наиболее полного достижения целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование;

- содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда;

- нормативные характеристики аппарата управления: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность;

- экономичность аппарата управления - относительные затраты на его функционирование;

- адаптивность системы управления - способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий.

Что касается тенденции развития организационных структур, то сегодня общественное производс­тво вступило в новую, информационную, эру, и западный менеджмент качест­венно перестраивает свои структуры. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, программно-целевые, проектные, вен­чурные, инновационные, интеллектуальные, многомерные и пр.

 

Психология их личности

Стиль руководства это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. На него влияют человеческие и деловые качества менеджера (знания, энергичность, здравый смысл, уверенность в себе, способность к иннова­циям), привычки (особенности речи, жесты, мимика, походка).

Формирование стилей руководства менеджеров определяется объективными и субъективными факторами. Объективные факторы не зависят от менеджера и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся: стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, общеобразовательные, социально-психологические характеристики коллектива, здоровье менеджера, особенности решаемых задач.

К субъективным относятся факторы, зависящие от личности менедже­ра: его человеческие и деловые качества, знание и навыки уп­равленческой деятельности, манеры поведения.

Известны три основных подхода к теории стилей - это подход с позиций личных качеств, поведенческий и ситуационный.

Подход с позиций личных качеств опре­деляет соотношение между конкретными личными качествами и эффек­тивностью руководства. Однако на практике человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств.

Ситуационный подход базируется на предположении, что стили руко­водства и личные качества менеджера соответствуют опреде­ленным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчи­ненных, характеру задания, воздействию внутренней среды, имеющейся информации.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руко­водства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным на автократичный, демократичный и либеральный.

Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, сформулировал предпосылки автократичного поведения менеджера по отношению к работникам. По его теории, получившей название «Х»:

- люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего хотят быть защищенными;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строгий контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно максимально централизует полномочия, требует неукоснительного соблюдения огромного количества правил, регламентирует и руководит всей работой подчиненных и почти не предоставляет им свободы при принятии решений, может оказывать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам. Если автократ избегает принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом.

По теории «У» Мак-Грегора представления демократичного руководителя о работниках сводятся к следующему:

- труд - это естественный процесс. При благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- нужно использовать способность к творческому решению и интеллектуальный потенциал каждого человека.

Демократичный руководитель не навязывает свою волю подчиненным, а воздействует на потребности более высокого уровня: потребности принадлежности к высокой цели, автономии и самовыражения. Организация, в которой доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для него характерно минимальное участие в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения. При либеральном подходе к руководству объем работы меньше, чем при демократичном, качество работы ухудшается, появляется больше свободы.

Широкую известность получила двумерная классификация стилей руководства, разработанная американскими учеными Р. Блейком и Дж. Моутоном и названная таблицей ГРИД (решетка менеджмента), согласно которой стиль управления оценивается по девятибальной шкале показателей: забота о производстве и забота о подчиненных и коллегах.

Менеджером (руководителем) считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.

Функциональные менеджеры несут ответственность за отдельные элементы (функции) деятельности организации, такие как управление персоналом, маркетингом, конструкторскими разработками, НИОКР, финансовой деятельностью предприятия, работой служб фирмы.

Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение работ, связанных с прямым производством продукции (услуг). Они руководят цехами участками, выполняют роль организаторов производства в цехах и на стройках (мастера, сменные мастера, прорабы и т.п.), то есть оказывают непосредственное воздействие на подчиненный им коллектив, деятельность которого приносит фирме прибыль и обеспечивает достижение целей.

Существует множество вариантов классификации менеджеров. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

1) К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Основные функции высших руководителей: формулировке миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

2) Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

3) Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации. Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Современный менеджер в процессе профессиональной деятельности выступает в нескольких ролях:

· Во-первых, это управляющий, наделенный властью и руководящий коллективом.

· Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные качества и эмоции.

· В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

· В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

· В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или «ноу-хау».

· В-шестых, это просто человек, обладающий глубокими знаниями и разносторонними способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Как уже говорилось, существует множество вариантов классификации руководителей. Приведём еще одну, описывающую их психологические типы, которым её автор Д. Кейси присвоил имена героев греческого эпоса.

1) ''Этимей'' (брат Прометея, отличавшийся недалёким умом). Надёжен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к укреплению и сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2) ''Дионис''. Способен мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Это требует заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.

3) ''Прометей''. Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.

4) ''Аполлон''. Ориентируется на личные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берёт на себя множество чужих проблем, но не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Способы преодоления

С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них стремится убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности.

Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы или на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации и профсоюзом; противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.

Различают пять основных способов преодоления конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение от конфликта, т.е. не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание - поведение, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается.

Принуждение, т.е. попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы.