Проблемы структуризации управленческих отношений

 

Целью настоящего параграфа является подробная характеристика выявленных нами проблем структуризации управленческих отношений в рамках метода декомпозиции ключевых управленческих взаимосвязей (траекторных целей).

Первой из выявленных нами проблем структуризации управленческих отношений является проблема учета неформальных управленческих взаимосвязей.

В рамках метода декомпозиции ключевых управленческих взаимосвязей структуризация управленческих отношений осуществляется по формально определяемым связям. Базой структуризации в данном случае являются формально определяемые отношения подчиненности. Как правило, исходной информацией структуризации выступает штатное расписание, составленное на основе предварительно утвержденного перечня должностных полномочий того или иного управленческого звена.

Исследования показали, что на всех предприятиях существуют значительные расхождения между формально определенными управленческими взаимосвязями и реальными отношениями между управленческими и управляемыми звеньями. При этом были выявлены два типа подобных расхождений.

1) «Сужение» реального управленческого воздействия по непосредственной вертикали управления.

Данный тип расхождения характеризуется значительным снижением коэффициента исполнения управленческого решения, если управленческое решение идет «вразрез» с мнением неформального лидера коллектива. Более того, в некоторых случаях наблюдалась негативная реакция коллектива на управленческое воздействие, осуществляемое в рамках формально определенных управленческих отношений. При такой реакции коллектива структура управленческих отношений меняется коренным образом.

Если формально определенная структура подразумевает двухуровневые вертикальные управленческие взаимосвязи (см. рис. 1.2), то реальная структура характеризуется более сложным процессом управленческого воздействия, включающего элементы отношений консультационного характера между формально определенным начальником и неформальным лидером (см. рис. 1.3).

 

Рисунок 1.2 – Схема формально определенного управленческого воздействия

 

 

Рисунок 1.3 – «Смещение» формально определенной связи по линии консультационных отношений с неформальным лидером

2) Понижение уровня управляющего звена.

Данный тип расхождения характеризуется тем, что в реальности, как правило, непосредственный начальник отдает приказ, разработанный и принятый не им самим, а вышестоящим управленческим звеном. При этом, как показали исследования, большинство менеджеров промежуточных звеньев управления не только не скрывают, но и постоянно подчеркивают данный факт (особенно в случаях так называемых «непопулярных решений»). Действуя в подобном ключе, менеджеры промежуточных звеньев управления не являются в строгом смысле слова лицами, принимающими решения (ЛПР), а выступают, скорее, как лица, передающие управленческую информацию, поступившую от вышестоящих руководителей, своим непосредственным подчиненным. Как правило, при таком отношении к делу у большинства менеджеров промежуточного звена значительно ослабляется функция контроля над исполнением управленческого решения. Подобное ослабление функции контроля, по сути, сводит вертикальные управленческие отношения между непосредственным начальником и подчиненными (см. рис. 1.4) к отношениям одного уровня – горизонтальным отношениям между одинаково подчиненными работниками (см. рис. 1.5).

Отметим, что выявленные типы расхождений между формально определяемой и неформальной структурами управленческих отношений не носят спорадический характер, а являются весьма устойчивыми на достаточно длительном промежутке времени в достаточно большом числе вертикалей управления анализируемых предприятий. Очевидно, что игнорирование данных расхождений в процессе структуризации управленческих отношений может привести к принципиально неверному представлению реальных управленческих взаимосвязей, сложившихся в организации. Метод декомпозиции ключевых управленческих взаимосвязей не содержит инструментов выявления подобных расхождений. Необходимо включать в процесс структуризации не только анализ траекторных функций, но и анализ личностных функций менеджера. Иными словами, необходимо четко представлять, каким образом постоянные черты лица, принимающего управленческие решения, проявляются через его индивидуальные черты.

Решение последней задачи предполагает детальный анализ ситуации, при которой происходят описанные нами процессы «сужения» и понижения уровня управленческого воздействия. Возможно, данный анализ должен включать и методы социально-психологической диагностики конкретной пары взаимосвязей.

Второй проблемой структуризации управленческих отношений является проблема структуризации коллективного управленческого звена.

Рисунок 1.4 – Схема формально определенного управленческого воздействия на управляемое звено в рамках управленческой иерархии

 

 

Рисунок 1.5 – Понижение уровня управляющего звена в результате деформирования формальной вертикальной связи

 

Речь идет о так называемом коллективном согласовании принимаемого управленческого решения. В настоящее время большинство ключевых решений принимается менеджером только после согласования его с вышестоящими руководителями. Как правило, подобное решение, если оно оформлено в виде приказа, подтверждается личными подписями практически всех руководителей данной вертикали управления. И формально, и фактически получается, что приказ, доводимый до исполнителя его непосредственным начальником, является приказом коллективного ЛПР. Данная особенность при структуризации управленческих отношений практически игнорируется, хотя в сложных системах управления, включающих несколько уровней, большинство решений, принимаемых менеджерами одного из уровней (подуровней) управления, является результатом согласования руководителей, причем руководителей не одного уровня (что является формально очевидным), а руководителей нескольких уровней. В этом смысле было бы более правильным учесть такой коллективный подход к принятию решений, не разделяя промежуточные уровни управления, а представляя их как одно коллективное ЛПР (см. рис. 1.6).

Третьей проблемой структуризации управленческих отношений является проблема учета временного обмена функциями между элементами подсистемы управления. Отметим, что временный обмен управленческими функциями – явление достаточно распространенное не только в системах управления, организованных по матричному принципу, но и в системах, имеющих линейно-функциональный характер строения. Как показали исследования, временный обмен функциями возникает, в основном, при появлении специальных управленческих задач, эффективное решение которых под силу лишь ограниченному числу менеджеров. При этом нами было выявлено, что временный обмен функциями гораздо чаще происходит между управляющими звеньями разных блоков (вертикалей) управления, чем в рамках одного блока (см. рис. 1.7).

Рисунок 1.6. – Схема управленческого воздействия коллективного ЛПР

 

Возникнув, как ответ на определенную задачу, временный обмен функциями может выступать в достаточно устойчивом виде и сохраняться до тех пор, пока управленческая задача не будет решена.

Все перечисленные нами проблемы говорят о следующем: структуризация управленческих отношений лишь по формально определяемым связям в рамках целевых траекторий, как правило, не отражает со всей полнотой реальные управленческие отношения, сложившиеся в организации. Нельзя также считать эти реальные управленческие отношения, отличающиеся от формально определенных, нерациональными. Скорее наоборот, отличие их от формально определенных связей говорит о том, что последние в данных конкретных условиях не способны обеспечить стабильно воспроизводящиеся схемы решения управленческих задач.

 

 

Рисунок 1.7. – Пример «межблочного» временного

обмена управленческими функциями