Организация процесса разработки управленческих решений

 

Организация разработки управленческого решения — важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответствен­ности и других директивных документов.

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять сле­дующие факторы:

— степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

— степень загрузки лица, принимающего решение;

— наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;

— степень неопределенности и формализованности информации;

— наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов
в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения);

— масштабность последствий принятого решения;

— число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

— организационная структура предприятия;

— организационная культура предприятия и принятая процедура
согласования решения в процессе его подготовки;

— квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.

 

Организация процесса разработки решений должна отвечать следующим требованиям:

1) соблюдение принципов рациональной организации процесса РУР;

2) цель решения не должна противоречить целям организации, а также должна учитывать интересы лиц, для ко­торых разрабатывается решение;

3) решение должно разрабатываться на том уровне управления, где имеется достаточно информационных ресур­сов и полномочий для принятия подобных решений;

4) технология разработки решения должна включать качественные и количественные методы исследования;

5) число альтернативных вариантов решения должно быть не менее двух;

6) учет риска и принятие мер по защите от негативного влияния рисков на результаты реализации решения;

7) использование целевого, комплексного, системного и се­тевого подходов для экономического обоснования ре­шений;

8) качество процесса разработки решения, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения, и ка­чеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входящей информации и используемой методической и методологической базы;

9) стоимость работ по подготовке и принятию решения дол­жна быть ниже, чем эффект, ожидаемый в результате ре­ализации решения.

 

Существуют различия в типах принимаемых руководителями реше­ний и относительной трудности проблем, требующих решения. Принято выделять четыре уровня принятия решений, для каждо­го из которых требуются определенные управленческие навыки.

1. Рутинный — уровень, на котором принимаемые решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распозна­ющему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

2. Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля ини­циативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руко­водитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое ре­шение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативно­сти и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет
новое решение известной проблемы.

4. Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удов­летворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе спо­собности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не ис­ключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

 

Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:

1) единоначалие:

—управленческие решения принимаются руководителем лично;

—зачастую 90 % таких решений подвергается критике;

—как правило, проявляется у авторитарных руководителей, однако все шире распространяется система вовлечения исполните­лей в процесс принятия решений;

2) единогласие:

—безоговорочная поддержка принимаемого решения;

—применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций;

3) большинство:

—применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и (или) разными взглядами;

—используется система голосования;

—отсутствует гарантия принятия качественного решения;

4) консенсус:

—в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;

—использование этого принципа обусловлено углублением де­мократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ро­стом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений;

5) компромисс:

—соглашение достигается путем взаимных уступок;

—уступки должны быть разумными.

 

Структура процесса разработки управленческого решения представлена на рисунке 1.

 

 

Рис. 1. Этапы разработки управленческого решения

 

1. Диагностика проблемы — анализ величин и соотношений парамет­ров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин воз­никновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выпол­няемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объек­та управления при нормальном его функционировании.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важ­ное условие правильного формирования альтернатив решений и выбо­ра наиболее предпочтительной — определение ограничений и форму­лировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру­ководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

— ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

— кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

— финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

— ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

— рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

— правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

— ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограни­чений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан­дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы­бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприя­тием могут быть:

— качество продукции;

— оптовая цена;

— сроки исполнения заказа;

— имидж предприятия;

— дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возмож­ные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтерна­тив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточны­ми знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляют­ся наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных про­блем необходим для разработки нескольких действительно различа­ющихся альтернатив.

4. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и воз­можных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управ­ленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, дру­гие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критери­ям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Же­лательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

— обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

— предотвратить возможность возникновения искажений в пони­мании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности осу­ществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководи­тель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы приня­тия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

5. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управлен­ческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взве­шены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае реше­ния сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информа­цию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

6. Реализация решений. Реальная ценность решения становится оче­видной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать испол­нителей.

7. Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как ре­шение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе проис­ходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значитель­ного ущерба.