Вопрос 1. Понятие управленческого решения. Основные подходы к классификации управленческих решений

Под решением понимается вы­бор альтернативы. Управленческим решением является выбор аль­тернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение — это, прежде всего, творческое и волевое воздей­ствие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставлен­ных целей.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощу­щения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про­тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

- решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует зна­ние о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрог­нозировать результат альтернативных вариантов выбора в суще­ствующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако сужде­ние невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руко­водителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование систе­мы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку фак­торов, которые необходимо учесть, слишком много для «нево­оруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

- рациональные решения. Главное различие между решениями ра­циональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического про­цесса.

По количеству альтернатив выделяют:

■ стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет ха­рактер безоговорочной правильности и не вполне может соответ­ствовать истинной причине проблемы;

■ бинарные решения — выбор из двух диаметрально противопо­ложных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (напри­мер, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличают­ся высокой степенью связанной с ними неопределенности. Би­нарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного ре­шения методы стандартного принятия решения следует моди­фицировать, главным образом, для увеличения возможных аль­тернатив выбора;

■ многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

■ инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных аль­тернатив. В данном случае идет процесс переключения с рацио­нального на творческое мышление, а затем снова на рациональ­ное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

 

■ По частоте принятия решений выделяют:

■ единовременные решения — решения крупных проблем. При­мером таких решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

■ циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

■ частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

■ стратегические решения — решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.

■ перспективные решения — решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

■ текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую­щих) изделия;

■ оперативные решения — решения, охватывающие производствен­ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ­кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену).

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на 2 группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуаций. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету.

К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.

 

Вопрос 2. Процедура подготовки и принятия управленческих решений

Типовой процесс принятия решений включает:

■ предварительное формулирование проблемы;

■ формулировка ограничений и критериев принятия решений;

■ определение альтернатив;

■ оценка альтернатив;

■ выбор альтернативы;

■ реализация решений;

■ обратная связь (контроль выполнения решения).

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей, таких как низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).

Третий этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

- при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменении рыночного сектора; при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения; при изменении форм собственности; при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

- при изменении маркетинговой стратегии; разработке нового товара, схожего с выпускаемым; перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.