Вопрос 4. Методы проектирования организационных структур

Вопрос 4. Методы проектирования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур,

2)проектирование,

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления paциональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав­ленных задач) либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра­ботанные проектировщиками структуры;

Проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту­рам, и принципах их построения.

Содержание организационных полномочий

Полномочия и ответственность в системе менеджмента

Сущность и виды коммуникаций в системе менеджмента

Основные типы коммуникационных сетей и их роль в системе менеджмента

Вопрос 1. Содержание организационных полномочий

Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий. Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Функцию организации можно рассмотреть в 2-х аспектах: - как формирование организационной структуры - как установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры Основное средство установления производственных отношений — процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный.

Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия. Полномочия — это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Организационные полномочия имеют внутренние и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями и т.д.), а так же корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему — определения и распределения ответственности.

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Вопрос 2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента

Ответственность — это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя — это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

К основным задачам, которые не следует делегировать подчи­ненным, относятся задачи:

• по установке целей и определению ключевых направлений рам вития предприятия;

• содержащие высокий риск;

• относящиеся к категории особой важности;

• носящие личный характер;

• срочные и неотложные;

• мотивирующие подчиненных.

Надо различать полномочия и власть. Полномочия — это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть - это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

 

Рис. – Схема процесса коммуникационного обмена

Колесо Цепочка Всеканальная

Колесо Игрек Кружок

Всеканальная Икс Альфа

Цепочка

Рис. - Образцы коммуникационных сетей

 

В сетях типа “кружок” члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними.

В сетях типа “колесо” представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре “колеса”, имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает большее число посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа “игрек”. Такие сети называются централизованными и могут быть очень эффективны, если решаются простые проблемы.

Другой тип «властной иерархии» представляют сети типа “цепочка”, в которых появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации.

“Всеканальные” сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход еще называется открытым.

 

 

ТЕМА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ (2 Ч)

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей, таких как низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).

Третий этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

- при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменении рыночного сектора; при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения; при изменении форм собственности; при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

- при изменении маркетинговой стратегии; разработке нового товара, схожего с выпускаемым; перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

Коммуникативные

 

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

Функция представительства

Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст.

 

 

Вопрос 4. Методы проектирования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур,

2)проектирование,

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления paциональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав­ленных задач) либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра­ботанные проектировщиками структуры;

Проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту­рам, и принципах их построения.