Тема 1. Решение и его роль в деятельности менеджера.

Ярославский филиал

Аккредитованного негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

Учебно-методическое пособие

по дисциплине

 

Управленческие решения

Ярославль, 2011

Скопин А.А. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. – Я., Издательство «…», 2011

 

© Скопин А.А. 2011

 

 

В учебном пособии с соответствие с государственным образовательным стандартом изложены сущность и содержание УР, типология УР и требования, предъявляемые к ним, формы подготовки и реализации УР, роль человеческого фактора в процессе принятия УР, анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив, принятие УР в условиях неопределенности и риска, эффективность УР, а также ответственность за их подготовку и реализацию.

Управленческие решения занимают значительное место в деятельности каждого менеджера. Быстрые изменения, неопределенность деловой среды побуждают к развитию форм подготовки, реализации и информационного обеспечения управленческих решений. Этому способствует изучение различных методов, парадигм и моделей принятия управленческих решений. Поэтому сегодня эффективное управление российским бизнесом стало невозможным без умения принимать верные решения.

Учебное пособие предназначено для студентов, аспирантов, преподавателей. Актуальность рассматриваемых вопросов делает пособие привлекательным и полезным для предпринимателей, менеджеров и др. специалистов.

 

Содержание

Тема 1. Решение и его роль в деятельности менеджера…………………………….4

Тема 2. Сущность и содержание управленческого решения………………………..6

Тема 3. Типология управленческих решений и требования, предъявляемые к ним………………………………………………………………………………………8

Тема 4. Формы подготовки и реализации управленческих решений………………9

Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений………………………….....13

Тема 6. Этапы и организация процесса разработки УР…………………………….15

Тема 7. Информационное обеспечение процесса разработки решений………...…16

Тема 8. Модели и методы подготовки УР…………………………………………...20

Тема 9. Роль человеческого фактора в процессе принятии управленческих решений………………………………………………………………………………..37

Тема 10. Системные уровни и парадигмы принятия управленческих решений….41

Тема 11. Влияние паники на подготовку управленческих решений………………43

Тема 12. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив……………………………………………………………………………49

Тема 13.Принятие УР в условиях неопределенности и риска….………...………..51

Тема 14. Эффективность управленческих решений ……………………………….56

Тема 15. УР и ответственность………………………………………………………57

Вопросы к экзамену………………………………………………………………….59

Перечень вопросов для самостоятельного изучения…………………………….…60

Задания для контрольных работ по дисциплине (для заочного отделения)….…..61

Список рекомендуемых источников…………………………………………..……..61

 

Тема 1. Решение и его роль в деятельности менеджера.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям.

Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к решению. Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений, однако, для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации.

От современных менеджеров требуются:

1. лояльность к руководителям;

2. независимость мышления;

3. осознание рамок своей компетенции;

4. созидательный ум;

5. готовность рисковать;

6. воля к противостоянию негативным явлениям.

Управленческое решение (УР) - это определенный этап процесса управления, превра­щающий его в активную трудовую деятельность, целенаправленные и согласованные совместные действия людей. С принятием УР тесно связано выполнение общих функций управления (планирование-организация-мотивация-контроль)

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знаний законов функционирования управляемой социально-экономической системы и способов ее деятельности по разрешению проблемы или изменению существующей ситуации.

УР обычно направлено на:

§ стратегическое планирование деятельности организации;

§ управление деятельностью руководителей разных уровней;

§ управление человеческими ресурсами;

§ управление производственной и обслуживающей деятельностью;

§ формирование системы управления компании;

§ управленческое консультирование;

§ управление внутренними и внешними коммуникациями.

Субъекты решения - лица, наделенные правом принимать решения или следить за их реализацией (ими могут быть физические лица или представители юридических лиц – директор, главбух).

Объекты решения – исполнители решений.

Одно лицо может быть и субъектом и объектом УР (например, директор разработал систему реструктуризации компании и оставил за собой координацию усилий по ее реализации).

Составляющие профессионального решения:

· субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел или компания;

· объект решения (исполнитель): подчиненный, специалист, отдел или компания;

· предмет решения;

· цель разработки решения;

· причины разработки и реализации решения;

· персонал или население, для которого, разрабатываются или реализуются решения.

Предъявляемые к ним.

Классификация управленческих решений:

1. По функциональной направленности – прогнозирующие, планирующие, организационные, активирующие, координирующие, контролирующие и информирующие.

2. По форме подготовки – индивидуальные, групповые, коллегиальные и корпоративные.

3. По причинам – ситуационные, по предложению, программные, инициативные и сезонные.

4. По предписанию – программные, эпизодические и периодические.

5. По повторяемости выполнения: одинаковые, однотипные, разнотипные, инновационные (нет альтернатив).

6. По широте охвата – общие и частные.

7. По времени действия – стратегические, тактические и оперативные.

8. По прогнозируемым результатам – с определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом.

9. По характеру разработки и реализации (в зависимости от личности разработчика и социально-психологического и технологического климата) – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные.

10. По глубине воздействия – одноуровневые и многоуровневые.

11. По числу критериев – однокритериальные, многокритериальные.

12. По масштабу – для одного человека, для подразделения, для компании, для отрасли, для страны, для нескольких стран.

13. По используемым ресурсам – с ограничениями и без ограничений.

14. По способу фиксации – письменные, устные, электронные.

15. По методам разработки – графические, математические, моделирующие и эвристические.

16. По направлению воздействия – внутренние и внешние.

17. По жесткости регламентации – контурные, структурированные.

Требования к управленческим решениям и условия их достижения

Таблица 1. – Условия выполнения УР

№	Требования к УР	Условия достижения требований
1.	Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании	Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта
2.	Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для разработки УР	Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах
3.	Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности.	Построение в организации системы непрерывного планирования (взаимосвязанного стратегического, тактического и оперативного). Например, с помощью метода «дерево целей»
4.	Соответствие формы УР его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта
5.	Своевременность УР	Знания и интуиция, реальная оценка ситуации
6.	Недопустимость противоречий в тексте решения самому себе или другим действующим решениям	Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта
7.	Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР	Заключение специалистов или экспертов
8.	Возможность внешнего и внутреннего контроля выполнения УР	Сопоставление рабочих документов, проведение аудита, консультаций
9.	Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР	Заключение внешних экспертов, оценка и страхование рисков
	Обоснованное наличие положительного результата после выполнения УР	Обоснование эффективности от реализации УР (экономической, социальной, правовой и т.д.) с учетом экспертных мнений и независимых прогнозов

Тема 4. Формы подготовки и реализации управленческих решений.

При подготовке УР перед руководителем стоит задача выбора форм его представления (приказ, распоряжение, соглашение и др.) Каждая из форм имеет определенные особенности и юридический статус.

Различают следующие основные формы подготовки УР:

1. Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций.

2. Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях.

3. Декларация – торжественное программное заявление руководителя или общественных институтов.

4. Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.

5. Закон – решение высшей государственной власти, которое носит общеобязательный характер.

6. Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

7. Кодекс – свод законов.

8. Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Обычно заключаются с участием государственных, муниципальных учреждений или иностранными партнерами.

9. Концепция – система взглядов руководителя, отраженная в каком-либо документе.

10. Модель – решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса.

11. Оферта - решение коммерческого характера, содержащее предложение юридическому или физическому лицу заключить сделку на указанных условиях (цены, сроки, объем и другие условия поставки товара или предоставления услуги).

12. План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

13. Положение – набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о структурном подразделении (отделе, филиале).

14. Постановление – решение высшего органа власти в отношении какой-либо организации (ряда организаций).

15. Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения, предлагаемых для исполнения. Например, правила поведения.

16. Пресс-релиз – специальный бюллетень для срочной публикации в средствах массовой информации.

17. Приказ (письменный или устный) – решение руководителя, наделенного властью в организации или крупном его подразделении, обязательное для исполнения его подчиненными.

18. Протокол – документ, отражающий произошедшие события. Например, протокол осмотра, протокол о нарушении.

19. Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями, которое касается вопросов технологии, организации и охраны труда и обязательно для исполнения непосредственными подчиненными этого руководителя.

20. Соглашение – решение, придающее конструктивную направленность какой-либо деятельности. Может являться приложением к действующему между сторонами договору (контракту) или предшествовать его заключению.

21. Указ – решение главы государства, умеющее силу закона.

22. Указание – решение, которое носит методический, технологический характер, реализуется в форме наставления или разъяснения.

23. Устав – набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций.

Для успешного выполнения управленческого решения необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации. Форма реализации – это механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ или закон не создает механизма его выполнения. Обычно руководители ограничиваются только формами подготовки. Каждая форма подготовки управленческого решения имеет ряд наиболее приемлемых форм реализации.

Таблица 2. – Соответствие форм подготовки и форм реализации УР

Закон Постановление Приказ Распоряжение Указ	А	Выписка Заседание Личный пример Методика Наставление Предписание Принуждение Разъяснение Убеждение Условие
Инструкция Кодекс Положение Протокол Правила Указания	Б	Деловая беседа Деловое слово Наставление Обучение Принуждение Разъяснение Совет Сообщение
Акцепт Договор Контракт Оферта Соглашение Устав	В	Деловое слово Информационное письмо Отчет Письмо Предписание Совещание Убеждение Условие
Акт Декларация Концепция Модель План Пресс-релиз	Г	Деловая беседа Деловая игра Заседание Обучение Методика Отчет Разъяснение

В зависимости от условий реализации управленческого решения могут использоваться следующие формы:

1. Выписка – фрагмент какого-либо документа, непосредственно касающийся подчиненных или клиентов.

2. Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненным или их группой для обмена мнениями, разъяснения принятых решений.

3. Деловая игра (тренинг) - специально организованная командная деятельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов.

4. Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя.

5. Заседание – совещание для решения в основном организационных вопросов.

6. Информационное письмо – набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте и т.д., отправляемых заинтересованным лицам.

7. Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных для развития у них эффекта подражания.

8. Методика - совокупность методов для профессионального выполнения какой-либо деятельности.

9. Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт другим сотрудникам.

10. Обучение – комплекс мероприятий, проводимых руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности.

11. Отчет – доклад специалиста о результатах проделанной работы. Может быть письменным или устным и предоставляется регулярно за определенный период времени (день, неделю, месяц, квартал, год).

12. Письмо – текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям.

13. Предписание – официальное извещение, направленное какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.

14. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить УР путем угроз.

15. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, суть и содержание УР.

16. Рекомендательное письмо – поручительство специалиста за какого-либо специалиста или компанию перед потенциальным работодателем, поставщиком или потребителем.

17. Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами о способах выполнения УР.

18. Совещание – коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, а также обмена информацией и накопленным опытом для выполнения УР.

19. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.

20. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью сформировать у подчиненного взгляды или понятия по содержанию УР для его выполнения.

21. Условие – отдельный документ или текст в документе, отражающий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ

Экспертные методы используются при решении прогностических, аналитических и проектных задач, связанных с неформализуемостью и отсутствием определенности в представлениях об организационно-экономических объектах. Сущность данного метода: проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной оценкой суждения и формальной обработкой результатов. Особенности метода экспертных оценок: необходимость научно обоснованной организации экспертизы, применение количественных методов для оценки качественных суждений экспертов.

Экспертный метод может использоваться при определении прогнозов развития объектов; при определении целей и задач, альтернативном распределении ресурсов; при принятии решений в условиях неопределенности и риска.

1-й этап использования данного метода — формирование группы экспертов. Свойства, которые необходимы специалисту для включения его в экспертную группу.

· компетентность (степень квалификации в определенной области знаний);

· креативность (способность решать творческие задачи);

· конформизм (подверженность влиянию авторитета, неустойчивость собственного мнения);

· аналитичность и широта мышления;

· конструктивность (способность формировать конкретные предложения);

· самокритичность эксперта.

Для формирования экспертных групп могут использоваться способ тестирования, документационный и другие методы.

Способ тестирования состоит в том, что на основе разработанных тестов проходят обследование возможные кандидаты и по результатам ответов формируется группа.

Документационный способ – отбор экспертов по их характеристикам, которые содержатся в их личных документах (стаж работы, должность, ученая степень, количество публикаций и др.).

Способ назначения – определение руководителем группы экспертов из числа сотрудников. Главный недостаток способа: мнение сотрудников может быть согласованным, но ошибочным, выражающим официальную позицию организации в данном вопросе («эффект школы»). Результаты экспертизы в этом случае представляют интерес в основном лишь для внутреннего пользования.

2-й этап применения экспертного метода – проведение экспертизы. Данный этап начинается с выбора способа опроса экспертов. Различают индивидуальный, групповой и дельфийский способы.

При индивидуальном способе от каждого эксперта посредством анкетирования или интервьюирования получают оценки, не зависимые от мнения других. Затем после их обобщения и обработки определяют общую, результирующую оценку.

Индивидуальную экспертизу рационально использовать при необходимости выработки точечного прогноза состояния объекта, при ранжировании совокупности объектов и в других случаях, когда важнейшими качествами экспертами выступают его компетентность и конструктивность.

Групповой способ предусматривает получение суммарной оценки или общего решения сразу от всех экспертов путем совместного обсуждения. Его использование целесообразно при поиске нетрадиционных решений, при оценке характеристик малоизученных объектов, т.е. при необходимости получения творческого решения. Групповой опрос может осуществляться посредством проведения дискуссий, совещаний, конференций, «мозгового штурма».

Метод Дельфи синтезирует ряд положительных черт индивидуальной и групповой экспертиз. Эксперты независимо друг от друга высказывают свое мнение в письменной форме. Важнейшая составляющая метода – тщательно разработанные программы анкетирования, осуществляемого в несколько туров, и регулирование вопросов на каждом последующем туре. По окончании каждого тура группа организаторов экспертизы анализирует полученные ответы, обобщает их и готовит по результатам тура справку-бюллетень, с текстом которой знакомятся все эксперты. При этом информация в справке анонимна.

При повторном опросе эксперты получают вопросы, уточняющие первоначальные ответы и сформулированные выводы с учетом итогов предыдущего тура. В третьем туре экспертам сообщают, по каким пунктам имеется единое мнение, экспертов, высказавших отличное от других мнение, просят его обосновать. Четвертый, чаще всего последний, тур повторяет процедуру третьего. Таким образом, область расхождения мнений сужается и вырабатывается общее решение. Достоинство дельфийского метода – он уменьшает или полностью устраняет такие психологические факторы, как показная убежденность нежелание отказаться от публичного высказывания своего мнения, влияния авторитета.

3-й этап экспертных методов – обработка результатов опроса. Для обеспечения возможности формальной обработки результатов экспертизы необходима численная система, описывающая свойства объектов и отношения между ними с помощью количественных параметров (различные шкалы наименований (классификации), порядки интервалов, отношений, разностей).

Шкала наименований используется для описания принадлежности объекта к определенным классам. Шкала порядка – для измерения упорядочения объектов по одному или ряду признаков (шкала рангов).

Шкала интервалов – для отображения величины различий между свойствами объектов.

Шкала отношений – для отражения отношения свойств объектов, например, их весомости.

Шкала разностей – при необходимости определить, на сколько один объект превосходит другой по одному или нескольким признакам.

Выбор шкалы определяется задачами экспертизы, особенностями объекта, возможностями группы.

При обработке результатов экспертизы важное значение имеет выбор метода измерения. Наиболее употребительные методы: ранжирование, парное сравнение, непосредственная оценка, последовательное сравнение.

Регламент должен отвечать следующим требованиям: обеспечить достаточное разнообразие формулировок; единство структуры формулировки (например, формулировка должна последовательно отвечать на вопросы: что необходимо? над чем (с чем)? для чего?). Полученные формулировки должны достаточно полно отражать важнейшее их содержание, т.е. обладать значительной емкостью; формулирование должно происходить таким образом, чтобы исключить разночтение.

Проблемы совершенствования экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений: формирование экспертной комиссии, организация и проведение экспертиз на основе использования современных методов, использование многокритериальных оценок при интерпретации результатов.

ЭВРИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

Эвристические методы основаны на логике, интуиции и опыте лиц, принимающих решение (ЛПР). Данные методы позволяют «уловить» и использовать эти процессы при разработке альтернатив. В зависимости от используемого подхода эвристические методы подразделяются на формально-эвристические и неформально-эвристические.

Основа формально-эвристических методов — формализация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных процессов. Включают метод эволюционного моделирования, лабиринтные методы и др.

Эволюционное моделирование предполагает наличие исходного опыта по процессу принятия УР. Этот опытный, информационный материал необходим, чтобы запустить модель эволюции. На основе имеющегося опыта разрабатывается несколько вариантов решения, позволяющих подойти к ликвидации проблемы и достижению цели решения с разных позиций. Каждый вариант исследуется на основе заранее определенных критериев.

В режиме испытаний исходное, опорное решение («родительское») изменяется случайным образом, в результате чего производится «потомок» (генерированная идея). Если «потомок» хуже «родителя», он отбрасывается, и путем очередной мутации рождается новый «потомок». Если же «потомок» лучше, то отбрасывается «родитель», а «потомок» занимает его место, и процедура повторяется вновь.

Основное достоинство данного метода: возможность использования вычислительной техники, что позволяет проводить поиск довольно быстро. Однако нельзя получить выдающегося, нестандартного, творческого решения.

Лабиринтные методы основаны на пошаговом поиске с последующей оценкой возможного продолжения пути ликвидации проблемы. Если направление «тупиковое», происходит возврат в исходную точку, и процесс повторяется вновь, пока не будет найден путь дальнейшего перемещения.

Концептуальное моделирование основано на сборе исходной информации при анализе ситуации и построении структурной модели, позволяющей вычленять наиболее важные элементы отношений. Основное средство для достижения цели — метод структуризации, базирующийся на принципе декомпозиции (разъединении).

В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека.

Необходимость такого управления обусловлена особенностями его мышления (неформальность, способность к обобщениям, к ориентации в неопределенной ситуации, склонность к рассеиванию и к потере информации). Для усиления первых трех свойств и нейтрализации двух последних используется психоинтеллектуальная генерация идей.

Процесс решения сложных задач с использованием генерации идей осуществляется в виде целенаправленной, управляемой беседы-дискуссии двух непосредственных участников: ведущего и решающего. Ведущий ставит перед решающим вопросы, на которые решающий должен высказать свои суждения. Вокруг этих суждений завязывается дискуссия. В помощь ведущему могут быть выделены оппоненты и эксперты. Задача оппонентов — критика суждений решающего и вовлечение его в дискуссию. Задача экспертов — помочь ведущему оценить суждения и наметить последствия дальнейшего обсуждения.

Несколько возможных схем организации сеансов генерации идей:

— по числу ведущих: полиуправление (несколько ведущих), моноуправление (один ведущий), автогенерация (отсутствие ведущего);

— по числу решающих: односторонние схемы (один решающий), многосторонние схемы (много решающих);

— по виду контакта: с непосредственным контактом (в одном помещении), с опосредованным контактом (через технические средства).

Условия для обеспечения целенаправленности генерации идей:

— необходимо обеспечить психологический комфорт (создание удобства рабочего места, приподнятого настроения и чувства раскованности решающего);

— обеспечить структуризацию процесса поиска решения (разработать психоэвристическую программу, содержащую перечень обсуждаемых вопросов, цели дискуссии и рекомендации);

— создать системы информационного и технического обеспечения.

В результате генерации должен быть получен набор данных, составляющих основной информационный массив или поле возможных решений.

На концепции психоинтеллектуальной генерации идей базируется целый ряд методов психологической активизации. Выбор способа генерации производится в зависимости от характера задачи. При решении неотложных вопросов наилучшими методами могут являться прямая мозговая атака или деловые игры. В изобретательском творчестве — разновидности мозговой атаки и синектические методы. В задачах прогностики — анкетные методы, морфологический анализ и др.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для разработки решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно, независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы независимо от других в письменной форме представляет ранжирование рассмотренных идей. Предложения, получившие наивысшую оценку, принимаются за основу решения. Особенность данного метода и его достоинство — несмотря на совместную работу членов группы, не происходит ограничения индивидуального мышления.

Методика атаки разносом может быть применена для обнаружения недочетов, ошибочных заключений и выводов в исследовании, находящемся на стадии завершения.

В заседании принимают участие до 50 человек, которые заранее ознакомлены с рабочим документом, являющимся предметом обсуждения. Все участники выступают по очереди. Задачей каждого выступающего является обнаружение возможно большего числа недостатков работы.

О достоинствах работы и путях ликвидации недостатков не упоминают. Время одного выступления 1—3 мин., запрещается повторять недостатки, отмеченные другими участниками. Иногда целесообразно проводить обсуждение в два круга, предоставляя возможность повторного выступления желающим, уточнить свои замечания.

Атака разносом является действующим средством негативного анализа. Поэтому авторам обсуждаемого документа не следует присутствовать на обсуждении. Организация атаки разносом аналогична прямой мозговой атаке.

Метод мозгового штурма

Наиболее известным и широко применяемым методом генерирования новых идей путем творческого сотрудничества группы специалистов является мозговой штурм (метод коллективной генерации идей — КГИ). Он был определен А. Осборном еще в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль.

Эффективная отдача от применения метода коллективной генерации идей в процессе принятия нестандартных решений обеспечивается, прежде всего, в условиях наличия в корпорации ситуационной комнаты. Эксперимент по созданию и функционированию ситуационной комнаты был осуществлен в ОАО «Завод синтетического волокна» (г. Барнаул), где в 1997 г. апробировались методы КГИ, технические средства и соответствующие программные продукты.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения.

Характерной особенностью этого вида экспертизы является активный творческий поиск принципиально новых решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными.

Группа, являясь как бы единым мозгом, пытается штурмом преодолеть трудности, мешающие разрешить рассматриваемую проблему. В процессе мозгового штурма участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи своих коллег, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен проводиться по определенным правилам, иначе он превращается в обычное совещание.

Подлинный мозговой штурм предполагает строгое разделение во времени процесса выдвижения идей и процесса их обсуждения и оценки. Запрещается критиковать выдвинутые идеи и предложения на первой стадии штурма, так как критические замечания прерывают творческий процесс, уводят к частностям, мешают выдвижению идей.

Задача руководителя группы заключается в активизации творческого мышления участников заседания, обеспечении выдвижения возможно большего числа вариантов осуществления той или иной функции. На этой стадии предпочтение отдается количеству выдвигаемых идей, а не их качеству.

Сверхзадачей КГИ является запуск процессов самоорганизации в малой группе, к которой относится и команда руководителя.

Организация коллективной генерации идей в условиях решения сложной, нестандартной проблемы должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованной. Четкие правила в сочетании с реализацией идей самоорганизации в творческой группе призваны демонстрировать высокий уровень культуры принятия решений.

Методика проведения мозгового штурма и основные правила его организации отражены на рис. 3.

Стадии мозгового штурма. Хотя мозговой штурм по своему характеру — это способ творческой работы группы, однако он имеет относительно стандартные этапы и шаблоны осуществления отдельных процедур.

 

Рисунок 3. Схема метода коллективной генерации идей

1. Изложение и системный анализ проблемы (ведущий);

• фон проблемы;

• цель работы;

• наиболее важные ограничения (не слишком жесткие);

• что уже сделано или что пытаются сделать.

2. Высказывание идей (группа):

• индивидуальная стадия (все некоторое время думают в одиночку);

• групповая стадия;

• мозговой штурм;

• брожение идей (нормальный способ работы).

3. Отбор идей (ведущий):

• просмотр идей;

• отбор идей для разработки;

• преобразование отобранных идей в форму «как».

4. Развитие решений (группа):

• исходная точка;

• отобранные идеи;

• разработка идей.

На первом этапе осуществляется подбор экспертов в группу численностью 20-25 человек, в которую включаются специалисты по решаемой проблеме и приглашенные эрудированные лица с богатой фантазией, причем необязательно крупные специалисты в данной проблемной области.

Как показывает практический опыт, оптимальный состав для мозговой атаки 7 - 9 человек. Для обеспечения большей независимости высказываний и создания атмосферы равноправия желательно включать в группу лиц, занимающих одинаковое служебное и общественное положение.

Вся сессия КГИ условно разбивается на три стадии. На первой (подготовительной) стадии основная задача — обеспечить сформированную для решения проблемы команду необходимой информацией в рамках SWОТ-анализа.

Основной задачей второй стадии является непосредственная коллективная генерация идей на основе запуска процессов самоорганизации.

Наконец, на третьей (заключительной) стадии специально назначенная рабочая группа должна оценить наработанные идеи и подготовить соответствующий проект приказа (распоряжения) об их реализации.

Для проведения сеанса назначается ведущий (методолог), основная задачей которого состоит в управлении ходом обсуждения для решения поставленной проблемы.

Ведущий в начале сеанса объясняет содержание и актуальность проблемы, правила ее обсуждения и предлагает для рассмотрения одну-две идеи. После выдвижения идеи следует тщательно обсудить, дать им экономическую оценку и в конечном итоге отобрать из них лучшую в с