Контроль как функция менеджмента. Инструменты контроля.

Контроль является одной из ведущих функций управления. И в любой организации он занимает второе место после целеполагания. Когда руководство ставит перед сотрудниками цель, то контроль становится тем процессом, с помощью которого обеспечивается достижение организацией этой цели. Проще говоря, контроль это та функция, которая обеспечивает успешную работу предприятия. Основная задача контроля – это оценка результатов работы организации. Причин необходимости контроля несколько - он предупреждает возникновение кризисных ситуаций путем обнаружения ошибочных действий до того как они нанесут вред предприятию, а также позволяет сопоставить плановые показатели и фактические результаты продвижения предприятия к цели.

А для того чтобы привести предприятие к успешной деятельности, необходимо знать основные функции контроля в системе управления:

· диагностическая – помогает изучить реальное положение дел в организации;

· стимулирующая – по итогам контроля работников будет ожидать поощрение либо наказание, поэтому они стремятся к более эффективной и качественной работе;

· коммуникативная – помогает устанавливать и поддерживать обратную связь;

· ориентирующая – помогает выявить, на что нужно обратить особое внимание;

· корректирующая – способствует исправить ошибки и улучшить дальнейшую работу на основе полученных данных.

Процесс контроля состоит нескольких этапов:
- установка стандартов,
- оценка достигнутых результатов,
- проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Инструменты контроля В качестве наиболее распространенных и эффективных инструментов внутреннего контроля можно выделить:
1. Непосредственное наблюдение за работой исполнителя.
Например, можно прийти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и понаблюдать, как они общаются с клиентами. Или вместе с подчиненным сходить на переговоры и посмотреть, как подчиненный их проводит. Не стоит забывать, что после такого наблюдения непременно нужно дать обратную связь исполнителю, что он сделал хорошо, а что можно сделать лучше.
2. Приемка продуктов деятельности подчиненного и их оценка.
Данный инструмент контроля чаще используется, когда подчиненные производят что-либо материальное. Например, оценка качества выточенных деталей, оценка качества стрижки, оценка уровня статьи.
3. Анализ письменного отчета исполнителя о выполненной работе.

19) Виды, формы, эффективность контроля.

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа:

Предварительный. Текущий. Заключительный.

Предварительный контроль

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Предварительный контроль в большей части ложится на плечи представителей кадровой службы, которым с помощью тестов и собеседований предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие перед организацией.

Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте – оценка финансовых и материальных ресурсов компании. Главные средства оценки финансовой сферы – такие документы, как бюджет или смета организации, а материальные возможности определяются проверкой состояния складских помещений, наличием сырья, гарантированностью поставок.

Текущий контроль

Следующая форма контроля в менеджменте – текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их. Есть две формы текущего контроля в менеджменте – стратегическая и оперативная. Оперативный контроль проводится в то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала. Что касается стратегической составляющей, она показывает эффективность использования ресурсов предприятия в рамках достижения глобальной цели. Выясняется, происходит ли во всех подразделениях внедрение новых методов работы, ведется ли поиск более совершенных технологий и т.д.

Заключительный контроль

Третий вид контроля в менеджменте – заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Формы контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль - получение от каждого хозяйствен­ного подразделения финансовой отчетности по важнейшим эко­номическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для срав­нения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспо­собность и ликвидность) и др. Административный контроль - контроль на уровне произ­водственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируе­мых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, со­стояния портфеля заказов.

Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателя­ми, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения наме­ченных целей.

Проблема. Характеристика проблемы.

Проблема - означает расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. Проблема – это преграда, противоречие, которое несет в себе элементы новых, неизвестных ранее изменений. Проблему как предмет исследования характеризуют такие параметры: реальность, актуальность, ресурсосообеспеченность, ценность предполагаемого результата.

Чтобы ее решить необходимо ее сначала определить, т. е. «увидеть» возникшее противоречие. Определение – это сложная процедура, состоящая из нескольких фраз, основными являются:

- выявление проблемы, т. е. определение ее симптомов (первых признаков, сформулированных на этапе описания ситуации), что позволяет установить наличие проблемы, но не причины ее возникновения, поэтому необходима вторая фаза – диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения; диагностика базируется на сборе и анализе информации о факторах, послуживших причиной появления проблемы и выделения среди них управляемых, воздействуя на которые можно решить проблему.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет «назад» от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины.

Важным этапом исследования проблемы является ее распознавание, связанное с осуществлением следующих операций:

- формулирование проблемы, включающее постановку центрального вопроса; фиксацию того противоречия, которое составляет основу проблемы и описание предположительных последствий. Различают два типа формулирования проблемы: субъективные и объективные. Проблемы первого типа фиксируют в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы;

- построение проблемы, базирующееся на методе декомпозиции и изучении ее внутренней структуры. Внутреннюю структуру составляют такие элементы, как предмет, субъект, связи и цель решения. Предмет характеризует возникшее главное противоречие, которое отражается в вопросе: «В чем сущность проблемы?» Объект проблемы отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?». Субъект – тот, кто связан с проблемой. Связи характеризуют ограничения и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?» Цель решения проблемы выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»;

- оценка проблемы, связанная с выявлением условий решения проблемы, соотнесения потребностей и возможностей при ее решении, ее классификация;

- обоснование проблемы, т.е. установление взаимосвязей с другими проблемами организации.

Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;

2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.

21) Управленческие решения. Типы. Группы. Требования

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня (или типа) принятия решений.

Уровень принятия решений	Тип решений
Рутинный (например, управляющий маленького обувного магазина)	Все процедуры принятия решения заранее предписаны. Руководитель ведет себя в соответствии с этими предписаниями, идентифицируя ситуацию и беря на себя ответственность за начало определенных действий
Выборочный (например, руководитель отдела производства завода)	Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и выбирает из определенного числа альтернатив те, которые наилучшим образом подходят к данной проблеме
Адаптационный (например, руководитель отдела маркетинга)	Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей, а также новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, которые могли существовать и раньше, но в иной форме
Инновационный (например, руководитель исследовательского центра)	Руководитель сталкивается с проблемой, для которой нет приемлемых решений. Эти проблемы наиболее сложны и требуют творческого подхода к их решению

В высшем звене управления все основные решения подразделяют на:

Структурные решения – решения, направленные на создание или изменение организационно-штатной структуры организации или ее подразделений, распределение или перераспределение функциональных обязанностей, наделение властью, а, следовательно, и ответственностью.

Функциональные решения - решения, связанные с исполнением основных управленческих функций (оценка обстановки, планирование, организация деятельности персонала, реализация, контроль).

Структурные решения принимаются нечасто и преимущественно первыми руководителями и кадровыми подразделениями; функциональные же решения занимают основное место в деятельности большинства руководителей различных управленческих звеньев. Функциональные управленческие решения в зависимости от значимости в достижении целей организации могут быть подразделены на стратегические, тактические и текущие.

Стратегические решения определяют политику и идеологию организации, ее взаимодействие с другими организациями (заказчиками, потребителями, производителями, конкурентами и пр.). Такого вида решения - прерогатива руководителей верхних эшелонов государственных или общественных организаций.

Тактические решения связаны с реализацией указаний вышестоящего руководства, а также с выработкой, принятием и реализацией собственных решений руководителей организации, ее подразделений.

Текущие решения связаны преимущественно с реализацией тактических решений в повседневной управленческой деятельности руководителя.

Все вышеназванные типы управленческих решений могут:

- носить как директивный характер решений, так и рекомендательный или ориентирующий;

- передаваться в письменной или устной форме;

- по сроку исполнения подразделяться на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

- по форме подготовки решения - быть единоличными или коллективными;

- по направленности - разрешающими или запрещающими.

 

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

• быть непротиворечивым;

• иметь ясную направленность и адресность;

• отличаться своевременностью и быстродействием;

• обладать точностью и ясностью;

• быть контролируемым;

• иметь комплексный характер;

• обладать полномочностью;

• быть экономичным и эффективным.