Не было печали, да черти накачали

Что делать, если кризис постучался в дверь вашей компании?

Прежде всего, соберите всех членов координационной коман­ды, достаньте из архивов разработанный ранее план действий и

освежите в памяти его содержание. Внесите в него коррективы в соответствии с ситуацией.

Если кризисная ситуация еще не получила огласки в СМИ, зна­чит, у вас есть небольшой запас времени, чтобы хорошенько обду­мать свои действия и позицию для общественности. Приступайте к решению проблемы в рабочем порядке. Ваши позиции будут прочнее, если к тому времени, когда журналисты начнут атаковать вас вопросами, у вас уже будут результаты первых контрмер.

Конечно, ваш кризис может носить локальный характер и быть неинтересным средствам массовой информации. Но, как прави­ло, любой вопрос, угрожающий интересам общества, его безопас­ности, вызывает любопытство со стороны СМИ. И вот тут уже не пытайтесь скрыть факты от журналистов, «замять» проблему. Это проигрышная тактика. Поймите, что для СМИ вы не един­ственный источник информации. Это работа журналистов — до­бывать факты. Молчанием вы лишаете себя возможности конт­ролировать ситуацию, высказывать свою позицию, расставлять свои акценты.

Не исключено, что первую информацию о происшествии вы получите от журналистов, которые позвонили вам, чтобы попро­сить прокомментировать ситуацию. В таком случае расспросите их ⁰ Подробностях возникшей проблемы. Выдержите паузу. Проверьте факты. Свяжитесь со всеми, кто может дать вам полезную ин­формацию по данной проблеме и подсказать, что делать. Никогда не контактируйте с журналистами, если вы не готовы к разгово­ру. Выработайте позицию и только тогда давайте свои коммента­рии СМИ.

Каждая кризисная ситуация уникальна, поэтому нельзя заранее предугадать, какие вопросы будут задавать вам журналисты, но хороший репортер обязательно постарается выяснить следующее:

 

· что случилось?

· существует ли опасность для людей?

· были ли жертвы? Сколько?

· кто пострадал: персонал, посетители, население, дети?

· когда это случилось?

· почему это произошло? Что стало причиной? Кто виноват?

Отвечайте коротко, просто и ясно, чтобы снизить вероятность редактирования изданиями ваших ответов, а значит — возможность искажения первоначального текста и, соответственно, смысла. Если вы вынуждены использовать специфические термины в изложе­нии ситуации, объясните их значение доходчивым языком.

Излагайте только факты, которыми располагаете. В отношении остальных фактов объясните, что вы занимаетесь их выяснением и, как только у вас будет точная информация, проинформируете об этом журналистов. И не забудьте потом выполнить свое обещание.

Не отвечайте на гипотетические вопросы. Отвечайте только на вопросы, относящиеся к имеющимся фактам.

Контролируйте свои эмоции. Сохраняйте нейтральное выра­жение лица, спокойный тон. Помните, что вы находитесь под при­стальным вниманием журналистов с видео- и фотокамерами, диктофонами. Они ожидают, что вы дадите волю эмоциям. Эмоции - это основа драмы, ярких заголовков, а значит, хороших продаж и рейтинга для СМИ.

Отвечайте на все вопросы, и отвечайте быстро. У такой такти­ки есть ряд преимуществ. Во-первых, так у вас появляется шанс на то, что вся критическая информация пройдет в одном-единственном репортаже, так как не останется невыясненных вопросов. Во-вторых, чем больше информации, тем меньше простора для вооб­ражения и фантазии, а значит, для страха и сплетен.

В случаях развивающейся кризисной ситуации новые сведения могут поступать в любой момент. Тогда вам следует организовы­вать и координировать все необходимые информационные пото­ки как внутри компании, так и вне ее. Для работы со СМИ в таких условиях лучше всего использовать систему брифингов, которые могут проходить раз или два в день в зависимости от интенсивно­сти развивающихся событий.

И еще несколько советов, которые не только помогут в кризис­ных ситуациях, но и пригодятся для ее предотвращения.

Возможно, вы гордитесь своими дружескими отношениями с журналистами. Но журналист всегда остается журналистом. Его задача — добывать информацию. Хороший интервьюер — как психолог. Он знает, что милая беседа, иногда на посторонние темы, доверительные интонации — один из лучших способов располо­жить к себе собеседника и получить конфиденциальную эксклю­зивную информацию. Будьте начеку! Помните, что есть большая разница между откровенностью и конфиденциальностью. Если вы хотите чувствовать себя спокойно, то лучше никогда не обсуж­дайте с журналистом вопросы, которые вы не желали бы видеть освещаемыми в СМИ.

Сопровождайте журналиста, когда он находится на территории вашего предприятия. Блуждая в одиночестве, он может попытаться расспросить любого, кто попадется на его пути. И пока ваши сотруд­ники не являются самыми разумными и самыми довольными во всем мире, лучше не оставляйте репортера без сопровождения.

Читать «вверх ногами» — не такое уж сложное дело, особенно если твоя профессия связана с добычей информации. Поэтому прячьте конфиденциальные документы. Во время встреч с пред­ставителями СМИ не держите на столе ничего не предназначенных для чужих глаз.

Еще раз об эффективности PR

 

В этом разделе мы хотим обратить ваше внимание на более се­рьезные методы оценки эффективности PR. В отличие от инстру­ментов, описанных выше, представленные здесь методы требуют достаточно существенных финансовых вложений. Поэтому, если вы не располагаете соответствующим бюджетом или ваше руко­водство не готово тратить средства на это, смело пропускайте гла­ву. Она будет бесполезна для вашей работы.

Но прежде мы хотим предупредить вас, что любое ваше PR-усилие влияет не только на ту аудиторию, на которую оно направлено, но и косвенно воздействует на другие.

Также оговоримся сразу, что проблема оценки эффективности PR окончательно не решена. Пока нет абсолютно точных методов.

Сложившееся положение связано со сложностью замеров и мо­делирования человеческой реакции на передаваемую информацию в процессе коммуникации, а также усугубляется тем, что в России не так уж развит исследовательский инструментарий оценки PR.

Предлагаемые нами методы оценки эффективности PR-актив-ности также не до конца корректны и имеют свои недостатки. Тем не менее вы можете воспользоваться ими, чтобы получить более ясное и объективное представление о результатах ваших усилий. Вот они:

1. Ударим по количеству. Для оценки эффективности данным способом вам следует нанять исследовательскую компанию, которая проведет периодические количественные замеры (так называемые волны), проанализирует результаты и оценит уз­наваемость вашей торговой марки у целевой аудитории. Для выяснения динамики изменения узнаваемости под вли­янием ваших PR-усилий лучше делать три волны: в начале кампании, середине и по ее завершении. Используйте этот метод, если в качестве цели PR-кампании вы ставите увеличение известности, а также обратите внима­ние на то, что данный метод применим для PR-программ, про­водимых в течение длительного периода (как правило, года)-

Плюсы: этот метод дает достаточно достоверное представ­ление об эффективности ваших усилий во внешней среде компании.

Минусы: высокая стоимость. Чем шире ваша целевая аудито­рия, тем дороже обойдется вам такое исследование эффектив­ности PR (одна волна будет стоить вам примерно от 10 000 до 40 000 долларов). Кроме того, если ваши маркетинговые уси­лия включают другие отличные от PR коммуникации, то дан­ный метод позволит оценить только суммарный результат, т.е. вы не сможете выделить воздействие только одного PR.

2. Ударим по качеству. Этот метод схож с количественным, с единственной разницей, что вас уже волнует не только зна­ют или нет вашу торговую марку, но и что именно извест­но вашей целевой аудитории.

Применяйте этот способ оценки эффективности, когда це­лью PR-кампании является установление определенных ас­социаций, связанных с вашей компанией, а не только увели­чение узнаваемости. Это становится наиболее актуальным при корректировке сложившейся репутации или когда ох­вачен уже большой процент целевой аудитории и вам важ­но, что именно знают о вас, а не сколько людей это знают.

Плюсы и минусы схожи с соответствующими пунктами ко­личественных исследований с единственной поправкой: данный метод дает практически чистый результат воздей­ствия PR даже при использовании других маркетинговых усилий. Связано это с тем, что сущность информации о торговой марке формируется именно PR-инструментами.

3. Callup'ом по аудиториям. Данный способ оценки эффек­тивности PR позаимствован у специалистов по рекламе (правда, они его используют для других целей), поэтому, чтобы им воспользоваться, вам следует обратиться в рек­ламное агентство. Он позволяет оценить размер потенци­альной аудитории, в том числе целевой, которая могла уз­нать о вашей торговой марке в СМИ.

Аналогично тому, как это делают рекламные агентства при оценке эффективности составленного медиаплана, вы мо­жете с помощью программ Callup подсчитать результаты проведенной вами PR-кампании в СМИ, т.е. получить зна­чения GRP (Gross Rating Point — сумма рейтингов общей аудитории) и TRP (Target Rating Point — сумма рейтингов целевой аудитории).

Показатель GRP укажет на общий размер аудитории, ко­торой хотя бы раз попадался материал о вашей торговой марке в СМИ, а TRP покажет долю в ней вашей целевой аудитории.

Надо признать, что этот способ не является универсальным и больше подходит компаниям потребительского сектора, стремящимся к узнаваемости у широких слоев населения.

Недостатки этого метода заключаются в том, что програм­ма Callup не позволяет производить тонкие настройки па­раметров аудитории и представленные данные не охваты­вают все СМИ (отсутствуют многие специализированные издания). Нет возможности учесть направленность содер­жания публикаций — их эмоциональную окраску, пози­тивную или негативную. Также нельзя оценить материа­лы, в которых ваша торговая марка лишь упоминалась. Но, с другой стороны, доступность и относительная про­стота метода это оправдывают.

4. Доля моя, доля. Этим способом оценки эффективности PR-кампаний, ориентированных на отношения со СМИ, легко воспользоваться. Это может делать для вас мониторинго­вое или PR-агентство. Суть его в следующем: вы принима­ете весь объем материалов в СМИ, затрагивающих тему рынка, на котором работает ваша компания, за 100%. Оп­ределяете долю (в процентном выражении) от этого объе­ма, в которой присутствует информация о вашей компа­нии. В динамике вы можете наблюдать изменения доли при­сутствия информации о вашей компании в СМИ, сравни­вать с аналогичными показателями конкурентов и на основании этого делать вывод об эффективности вашего вза­имодействия с масс-медиа.

Его недостаток, как и любого другого косвенного метода, заключается в том, что он позволят оценить лишь актив­ность в СМИ относительно конкурентов без учета направ­ленности содержания статей и того, как они влияют на ауди­торию.

Зато стоимость данного метода стремится к нулю. Распо­лагая мониторинговыми инструментами (клиппингом по всему рынку), вы можете сами произвести расчеты путем простых математических операций.

5. Просто, как раз, два, три. Это очень простой способ. Мы придумали его сами и предлагаем вам пользоваться им для оценки эффективности PR на основе содержания материа­лов в СМИ.

Вам нужно лишь просмотреть ежемесячный клиппинг по вашей компании и основным конкурентам и оценить по следующей четырехбалльной шкале статьи по каждой ком­пании, включаю вашу:

упоминание = 1 балл;

статья, полностью (или большей

частью) посвященная компании = 2 балла;

интервью с представителем компании = 3 балла;

комментарий = 4 балла.

 

Негативные материалы оцениваются со знаком «минус». Баллы суммируются по каждой компании. Результат по ва­шей компании сравните по отдельности с полученными сум­мами каждого конкурента. Соответственно, таким образом вы получите информацию о том, кто составляет вам серьез­ную конкуренцию в информационном пространстве и как этого добивается.

Плюсы. Метод прост и малобюджетен. Дает информацию о том, как действуют ваши конкуренты и что следует делать вам, чтобы обойти их.

Минусы. К сожалению, метод не учитывает, как публикации воздействуют на вашу целевую аудиторию.

 

В любом случае, какой бы метод вы ни использовали для оцен­ки эффективности своей PR-деятельности, помните (и объясните это другим), что PR — это зарождение эмоционального отноше­ния к компании, товару или услуге (торговой марке). Т.е. это то, что, как правило, отличает любой брэнд, что отличает вас от кон­курентов. Скорее всего, PR следует рассматривать как инструмент управления рисками — снижения неопределенности будущего ком­пании.

А теперь черед агентства

 

Прежде всего давайте рассмотрим, какие плюсы и минусы есть в организации собственного отдела и найме PR-агентства.

	ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
In-house департамент	PR-департамент имеет доступ к очень конфиденциальной информации, которая никогда не будет рассказана внешнему агентству	Сотрудники сохраняют лояльность компании, что ограничивает критику. Сотрудников не так просто уволить, как агентство
PR-агентство	Может предложить более разнообразные навыки и опыт. Интенсифицирует процесс, сокращает сроки решения поставленных задач	Конкуренция клиентов внутри агентства за рабочее время специалистов. Клиент не знает, кто будет его обслуживать, до момента подписания договора. За клиента борются ключевые менеджеры агентства, а обслужива­ние потом передается эккаунт-менеджерам. Нередко услуги дороже расходов на внутренний департамент

Когда нужно агентство?

1. Когда у специалистов внутри компании не хватает специ­альных знаний.

2. Когда внутри компании не хватает сил для решения постав­ленных PR-задач.

Однако прежде вы должны согласовать со своим руководством точку зрения на привлечение поставщиков услуг (аутсорсинг).

Если ваш босс считает, что агентство — это выдумка для лени­вых и богатых, кому не жалко тратиться на агентские комиссион­ные, вам предстоит работать с большим штатом помощников внут­ри компании. Остается надеяться, что это будут профессиональ­ные специалисты, а непросто чья-то ассистентка, не слишком за­нятая на основном месте работы.

Если же ваш руководитель верит в то, что агентство — это спо­соб оптимизации бюджета, возможность форсировать время на пути к достижению поставленной цели, эта глава для вас.

Услуги агентства можно использовать постоянно или для реше­ния отдельных задач.